Management 3.0… Dans la peau du Manager Agile

Quand il s’agit d’agilité, ne laissez pas vos Managers au bord du chemin ! Aidez-les plutôt  à devenir des Managers Agiles… et à maîtriser l’évolution de leur métier. Symbolisant l’innovation managériale, l’ère du management 3.0 est annoncée, un MANAGEMENT AGILE et LEAN !

En haut, en Bas… et Au Milieu !

Approche « Top-Down » ou « Bottom-Up », le débat est largement dépassé. On sait aujourd’hui que le soutien de la direction et que l’appropriation par les équipes sur le terrain sont des conditions essentielles pour assurer la réussite d’un projet de transformation Agile. Non, les enjeux de l’Entreprise Agile se situent désormais dans les couches managériales intermédiaires de l’organisation… Comment les aborder ? Comment les convaincre ? Comment les transformer ?

Agile Middle Management - Vers un management intermediaire agile

Agile Middle Management – Vers un management intermédiaire agile

Mon expérience des projets agiles et du coaching Agile dans des secteurs variés (bancaire, industriel, édition logiciel…) m’a montré que c’est bel et bien le middle management qui détient les clés de l’agilité sur le Long Terme. Ce management intermédiaire sera soit le meilleur catalyseur d’agilité devenant le plus beau des alliés, soit  le pire obstacle et donc le plus farouche opposant ! L’agilité reposant sur des valeurs clés comme la collaboration, la communication, ou le feedback… si on ne joue pas le jeu, c’est tout de suite plus compliqué (et très visible)…

Le Manager : Acteur clé du Changement

L’introduction de l’Agilité induit un changement fort dans ce système complexe et social qu’est l’organisation. Diagnostics et pilotage approprié sont nécessaires… des activités dans lesquelles on retrouve très vite ces personnages incontournables, relais de la mutation agile, que sont les managers.

Positionnement, nature et niveau de l’impact, réactions probables, freins et leviers à activer (en termes de communication, de formation ou de participation) : le Middle Management est une cible privilégiée du coach Agile engagé dans un programme de transition avec un travail qui s’effectuera à la fois sur le plan individuel, collectif et organisationnel. Voici à titre d’exemple, quelques outils envisagés dans ce travail de transition…

L’opportunité de devenir  un Manager Agile et de faire évoluer son métier…

Dans un seul but : la réussite des équipes ….

Le mode de management « Command & Control » issu du Taylorisme et de l’organisation scientifique du travail (OST) , avec sa vision appauvrie de l’Homme au Travail a montré ses limites; le manager agile explore de nouvelles dimensions pour garantir le succès de tous. Le métier de Manager Agile (au sein d’une organisation agile) est donc un savant compromis entre:

  • le maintien de certaines responsabilités,
  • l’abandon de certaines autres (par exemple distribution des tâches)
  • et l’acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être.

Alors même si les frontières du rôle de Manager sont propres à chaque individu et à chaque organisation,voici selon les 6 pistes à privilégier:

  • (Toujours) Gérer le portefeuille de projets (priorités, stratégies, budget, ressources)  et se coordonner, travailler en équipe avec les autres managers
  • (Toujours) Gérer les recrutements (les départs et éventuels conflits)
  • THEME 1Soutenir les  projets et Equipes Agiles Auto-organisées (en favorisant autonomie et responsabilisation, en levant les obstacles que l’Equipe ou Le ScrumMaster ne sont pas en mesure de lever, en gérant la logistique, l’achat de fournitures, en challengeant les équipes et en les aidant à acquérir de nouvelles compétences par du training, des séminaires, conférences ou, livres…

Mais aussi la nécessité « d’être » un Manager Agile !

De nombreux éléments concourent à cette prise de conscience et à la naissance d’un sentiment d’urgence, seuls véritables points de départ d’une volonté de changer:

  1. Tout d’abord, l’environnement externe de l’entreprise fait de changement rapide, de complexité dynamique et de concurrence accrue retentit à l’intérieur même de l’entreprise. Poussée à revoir son mode de gouvernance et ses processus, l’organisation est amenée à se différentier en termes de connaissances, de partage d’informations, de gestion de compétences ou d’évolution des collaborateurs. L’entreprise Globale, Agile & Lean est une réponse évidente à cette vaste problématique, et le manager est en première ligne de ces chantiers.
  2. Le middle management constate aujourd’hui à la montée en puissance d’une Agilité de terrain, imposée ou non par sa hiérarchie. Les méthodes Agiles s’incrustent dans les  projets, dans le quotidien des personnes. Très populaires dans les projets IT, il est difficile de les éviter et  de ne pas s’y intéresser, en tant que responsable de personnes fortement impliquées dans l’agilité.
  3. D’autant que cette nouvelle façon de concevoir des produits, d’envisager et de mener un projet informatique FAIT DU BRUIT,  avec des résultats concrets et des bénéfices réels et  visibles : réduction des délais de mise en marché, qualité, productivité, visibilité, satisfaction des équipes. L’agilité, ça marche et ça va s’étendre. ..
  4. Enfin, les attentes des personnes évoluent. L’esprit AGILE gagne les collaborateurs qui goûtent aux projets Agiles, Scrum ou autres, avec un rapport aux autres, au travail et à l’organisation forcément changé. Dans le même temps et d’un point de vue générationnel,  l’Entreprise change de visage avec la présence de plus en plus marquée de la génération Y, ces digital natives nés à partir des années 78-79, dont les maîtres mots sont collaboration, réseaux et communautés… Dans les deux cas, le style de management agile et ouvert est une attente forte.

Des idées pour sortir du status quo ou lever les résistances?

Manager Agile la (r)évolution en marche

HUMANITÉ, PROXIMITÉ, FACILITATION, COLLABORATION  & LEADERSHIP , voilà ce qui concrétise le mieux le manager Agile au quotidien.

 

Le Manager Agile: Un chef d'orchestre

 

Un manager « Chef d’orchestre », à la fois actif, réactif et proactif, qui peut facilement et dans un premier temps, trouver l’inspiration dans ces quelques principes du Lean Management :

  • Penser sur le long terme (c’est à dire fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme)
  • Cultiver les leaders (c’est à dire faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres)
  • Faire monter en compétences les personnes (c’est-à-dire développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
  • Respecter et motiver ses partenaires (c’est à dire respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs  en les challengeant et en les aidant à s’améliorer)
  • Aller toujours sur le terrain (c’est à dire aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur)
  • Prendre les décisions en consensus (c’est-à-dire prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies)
  • S’améliorer en continu (c’est-à-dire devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion et de l’amélioration continue – Hansei & Kaizen)

En tout cas personnellement, c’est ce que j’attends de mes managers !

 En quoi puis-je vous aider?

Je m’appelle Jean Claude GROSJEAN. J’accompagne les personnes, les équipes, les organisations dans leur projet de transformation. Si le management Agile vous questionne, n’hésitez pas à me contacter, je peux vous accompagner…

06.20.98.58.40
jcgrosjean@gmail.com

 

Jean Claude GROSJEAN - COACH d’Organisation. Coach d'Equipes - Coach Agile. J’accompagne la transformation des organisations et coach les PERSONNES, les EQUIPES dans leur nouveau parcours. La facilitation & la formation font aussi partie de mes activités. Me contacter: 06.20.98.58.40

Follow Me:
TwitterLinkedIn

13 thoughts on “Management 3.0… Dans la peau du Manager Agile

  1. Pingback: Aurélien L.

  2. Pingback: Sylvain Fraïssé

  3. Bonjour,

    Je partage avec vous le fait que les conditions essentielles pour assurer la réussite d’un projet se situent au niveau du soutien de la direction et et de l’appropriation des équipes sur le terrain.

    Le manager intermédiaire est en prise directe avec les équipes du terrain. Animer un outil d’amélioration au niveau des équipes sans prévoir une implication forte du manager est un non sens. On va solliciter les équipes (écoute) sans donner de suite aux sollicitations, car le manager en question n’est pas moteur. La perception par les équipes sera totalement négative. Si l’on revient plus tard avec une autre idée, le premier réflexe sera au niveau des équipes : « Encore une idée du chef, un effet de mode qui ne donnera rien ». Il sera difficile de remotiver les équipes.

    Avoir un discours de soutien de la direction c’est tout de même bien, car cela donne du sens à une démarche. Encore faut-il qu’il y ait une implication opérationnelle de la direction. Il faut dépasser le discours.

    Pour conclure, tous les niveaux sont importants dans la conduite de changement. Le vrai risque d’échec d’un projet reste principalement le facteur humain (résistance au changement). A titre d’exemple, on peut avoir un ERP de très bonne réputation, cela n’empêchera pas un « échec » du projet de mise en place. L’équipe projet (humains) et le management du projet (méthodologie) en sont les clés du succès.

    C’est en cela que votre démarche d’accompagnement est intéressante.

  4. PA. Monteil says:

    Très bon article. Je pense que cette notion de Manager Agile peut être étendue à tout type de manager. L’agilité est clé pour les enjeux de demain. Toutes les activités en auront besoin, tous les métiers. Je pense qu’elle peut être adaptée au management en générale.

  5. Pingback: Romain Couturier

  6. Pingback: Raynald M

  7. Pingback: Ergonomie Steria

  8. Pingback: Jean Claude Grosjean

  9. Pingback: Messaoud Oubechou

  10. Pingback: Greg Kaas

  11. Pingback: Houlot Eric

  12. Pingback: Nicolas Ruffel

Comments are closed.