La gestion de portefeuille hybride projet – produit est peut être déjà votre réalité, en tout cas c’est bien celle de mes clients depuis quelques années !
Hormis pour les startups, pour les organisations de petite taille et pur produit (dérivant leurs revenus de solutions logicielles) qui « peuvent » naturellement fonctionner ainsi, basculer d’un mode projet à un mode produit (les différences dans cet article) est un passage obligé pour toutes ces entreprises qui veulent devenir agile.
Pourtant derrière ces simples mots et les beaux discours théoriques se cache une réalité bien plus complexe aux impacts humains, techniques et organisationnels largement sous estimés.
Aller vers une organisation orientée produits… pour de bonnes raisons, avec la manière et pour des résultats concrets !
Vous le savez j’ai spécialisé depuis plus de 5 ans mon accompagnement sur ce type de transformation intervenant dans les secteurs les plus variés y compris les grandes Maisons du Luxe ou les institutions financières les plus traditionnelles. Plus globalement, il est intéressant de constater que la volonté d’aller vers le mode produit se généralise: toutes les tailles d’entreprise (y compris l’IT des grands groupes), tous les secteurs sont concernés ! Indépendamment de l’effort et de la complexité pour mener à bien cette transformation, cet effet « généralisation » génère du positif mais peut aussi être source de fâcheuses dérives.
La première d’entre elles se manifeste au travers de Leaders qui veulent transformer leur entreprise et passer au mode produit seulement pour faire comme les autres (ou sur recommandation BCG, Gartner, McKinsey…), sans s’interroger en profondeur sur le pourquoi de ce mouvement, sur ce qui nourrit le changement dans leur contexte et sur ce qu’il y a véritablement à gagner et à améliorer !
Pour le reste et sans lister toutes les dérives potentielles, il est navrant de constater qu’en 2023, beaucoup d’entreprises s’engagent encore dans l’aventure :
- Sans Vision & sans plan.
- Sans s’entourer de bons professionnels pour poser une démarche un minimum structurée,
- Sans suivi & sans communication.
- Enfin, sans engager les bons acteurs internes ou mobiliser, embarquer le terrain !
Le résultat n’est évidemment pas à la hauteur des attentes : transformation qui patauge & manque de résultats, vives interrogations, découragement, deception et insatisfaction… mais ce n’est pas notre sujet du jour.
Et la gestion de Portefeuille hybride dans tout cela ?
A partir d’une certaine taille d’entreprise, la gestion de portefeuille fait justement partie de ces éléments directement et fortement impactés par le passage du mode projet au mode produit.
Le Quoi ?
La gestion de portefeuille hybride projets / produit est en fait un abus de langage ; plus exactement le portefeuille hybride dont nous parlons ici gère en effet des PROJETS et des EPICS (ces grandes initiatives ou objectifs de valeur se caractérisant par le développement d’une solution importante); ces epics étant directement liées à des PRODUITS et donc développées par des équipes produit.
Le Comment ?
La gestion même de ce portefeuille hybride est agile & lean (d’où l’acronyme LPM pour Lean Portfolio Management), d’une part pour mieux gérer l’incertitude et la composer avec la complexité du monde, d’autre part pour s’adapter aux modèles opérationnels agile (Scrum; Kanban, LeSS, SAFE, Scrum@Scale…) utilisés par les équipes produits.
La gestion de portefeuille hybride (Projets / Epics) s’accompagne de ses propres éléments de gouvernance, d’un Kanban Porfolio pour visualiser le flux d’initiatives (Epics / Projets) et d’une petite équipe pour animer tout cela !
Quelques conseils issus de mes Retours d’expérience :
- La mise en place d’une gestion de portefeuille agile & Lean prend du temps: au départ, ne sous estimez pas l’effort conséquent d’alignement entre les personnes, avec les équipes, les différents services, le management, en particulier dans les Grands Groupes.
- Le travail sur la Business Value est indispensable (le portefeuille hybride est en premieu lieu piloté par la valeur). Plutôt que d’arriver de l’extérieur avec une formule théorique, travaillez de l’intérieur, mobilisez un petit groupe de travail sur la question qui avec votre concours, trouvera la bonne formule avec des composantes et une échelle adaptées au contexte qui garantira sa bonne appropriation le moment venu.
- Le Portefeuille hybride gère à la fois des projets & des epics : prenez le temps de définir les contextes d’usage pour les premiers. Prenez le temps également de définir ce qu’est une Epic, son niveau de granularité, sa place dans un « Requirement Model » (vis à vis des Features qui la composent); donnez des exemples.
- Pour que ce mode hybride soit efficient sur le plan opérationnel et puisque l’intention reste d’aller vers une organisation produit, gardez minoritaire voire réduisez au fur et à mesure la part des projets au sein de ce portefeuille. Les contextes dans lesquels on a recours au PROJET doivent être clairs et bien délimités.
- La gestion de portefeuille fait le lien entre la stratégie et l’exécution donc oui il vous faudra être au clair avec les éléments de stratégie de l’entreprise.
- La gestion de portefeuille agile & Lean amène à revisiter le processus budgétaire (au travers d’une gestion capacitaire, de l’usage de garde-fou budgetaires ou encore de la sortie d’une budgétisation annuelle). Là encore, plus facile à dire qu’à faire dans les Grands Groupes. Evidemment les deux sujets sont liés mais je vous invite à dissocier leur mise en oeuvre, travailler avec ces contraintes et ouvrir le champ de l’expérimentation sur des actions & périmètres bien précis. L’approche capacitaire trouvera quant à elle facilement des promoteurs par les gains de simplification engendrés dés lors qu’on travaille sur des produits.
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