Posted by jc-Qualitystreet on 28 septembre 2009
Agilité et standards : certains n’y croient toujours pas … et pourtant…
Travailler dans une équipe Agile, c’est accepter de travailler avec les standards. Des standards non pas pour contraindre, mais pour challenger, changer et s ’améliorer. Des standards non pas centralisés, mais construits, partagés, intégrés par les équipes.
Les enjeux sont énormes car la standardisation est un vrai facilitateur de travail source de productivité, de qualité, de confort et de satisfaction. Les standards réduisent la complexité. Ils sont aussi et surtout la première brique de toute démarche d’amélioration continue … De l’humain, pas du documentaire !
Bon je le répète une dernière fois : « TRAVAILLER AVEC » et ne pas subir !
Le poids de la culture d’entreprise est important sur cette question, et selon les organisations c’est toute la philosophie autour de ceux -ci qui est à revoir, tant au niveau de la définition des standards que de leur exploitation.
Le taylorisme a laissé des traces… la conception des standards est bien souvent laissé à des experts loin, bien loin des préoccupations et des réalités du terrain des projets. De l’autre côté, on peste, on râle, on se soumet, parfois on ne cherche même pas à challenger, et on bride tout son potentiel créatif …
Ce qui plait dans les projets agiles, c’est que l’équipe se met autour de la table est discute ensemble avec ou sans le soutien du coach, de ces bonnes pratiques, de ces standards…
Le sprint 0 est bien souvent le moment idéal pour les initier ! Chaque fin de sprint est quant à elle, le moment idéal pour les challenger et les améliorer !
J’ai tendance à dire que le premier de ces standards est le process de développement lui même.
Scrum par exemple est un excellent cadre de travail pour les projets IT. Le process Scrum, c’est cette difficile balance entre les règles que l’on peut doit respecter et l’adaptation au contexte. Beaucoup d’éléments relèvent du Shu (« Suivre les règles ») ; j’aide donc l’équipe à s’approprier ces règles de base. Dans cette posture, et en toute transparence, je facilite l’adaptation au contexte avec le ScrumMaster, l’équipe, le Product Owner, et différentes parties-prenantes.
Toutefois, le message est clair :
- Ne considérer jamais ces standards comme acquis
- Envisager ces standards comme soutien de votre activité
- Faites évoluer ces standards dés que vous en éprouvez le besoin avec comme objectif de les améliorer, pour vous améliorer
Une règle d’or :
INFOMER, IMPLIQUER puis FORMER sans contraindre, quel que soit le standard !
Ensemble, on doit construire notre process Scrum standard, notre façon de bosser ensemble. Ensemble, on doit définir ce que revêt le FINI (c’est le fameux : « definition of done » !), la clés de voute du sprint et de la collaboration Product Owner / Développeurs / Testeurs. Ensemble avec le concours d’un ergonome ou spécialiste de l’expérience utilisateur, on définit progressivement les standards d’interface ou on s’appuie sur les standards d’accessibilité…
Pour certains (praticiens eXtreme Progeramming), la question des standards fait partie des habitudes. Une pratique forte existe, celle des normes de codage. Il s’agit de standards de développement que l’équipe doit fixer pour le projet,. C’est aussi un préalable à d’autre pratiques XP : la propriété collective du code et le pair programming. Le travail en équipe n’est en effet possible qu’à condition d’utiliser des règles communes de conception technique et de développement.
Sur quoi s’appuyer pour construire ses standards ?
En premier lieu sur l’équipe et sa connaissance du contexte de travail, mais aussi sur toute communauté qui se met en place pour travailler telle ou telle question. Check-lists, revues de code sont précieux. On peut s’appuyer également aussi sur un coach maitrisant l’agilité et capable de bien analyser la situation de travail, le projet et le contexte organisationnel.
La rétrospective de fin de sprint est décisive. C’est un moment fort, très concret. La pensée Lean est enfin une vraie source d’inspiration. Son influence est sur ce sujet très forte :
- Les standards appartiennent à l’Histoire du TPS (Toyoya Production Ssytem) depuis 50 ans; Taiichi Ohno son inventeur, y était très attaché
- «Standardiser les tâches et processus»est l’un des 14 principes du Lean Management (base de l’amélioration continue et de la respnsabilisation des employés …
- Des outils du TPS très connus, comme les 5S poussent dans ce sens. L’un des 5 S est «Seiketsu qui signifie Standardiser.
Bref, ne craignez pas les Standards, servez-vous en et faites les évoluer !
Posted by jc-Qualitystreet on 18 septembre 2009
Les 14 principes du Lean management …
Le LEAN est issu du Toyota Production System (TPS), initié par Taiichi Ohno, au Japon dans les années 50. Il nous propose un système global efficace et performant reposant sur deux piliers, respect des personnes et amélioration continue, ainsi que sur 14 principes de management, hautement différentiateurs.
Ces 14 principes se divisent en 4 catégories, et constituent les fondations de la pensée Lean.
LA PHILOSOPHIE LONG TERME
Ce que j’en pense : Je cherche à m’en inspirer tous les jours, notamment côté boulot… D’ailleurs, toute bonne organisation doit construire, communiquer et savoir partager sa vision … c’est tout simplement INDISPENSABLE !
Principe 01 : Penser sur le long terme
Fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme.
LES PROCESSUS : LES BONS PROCESS DONNERONT LES BONS RESULTATS
Ce que j’en pense : Process et outils sont évidemment INDISPENSABLES. A nous de leur rendre leur vraie place: le rôle des process doit être de rendre les personnes plus efficaces et d’apporter de la cohérence ; le rôle des outils de rendre les process plus efficients et de faciliter le travail des personnes. La force du Lean est qu’il donne aux processus une place cruciale, tout en nous incitant à les envisager sous un angle nouveau… valeur, fluidité, maîtrise de la variabilité, constante évolution, élimination des gaspillages, autonomisation. Comment ignorer le Lean dans une démarche d’amélioration de process?
Principe 02 : Fluidité
Créer un flux de processus continu permettant de remonter les problèmes efficacement
Principe 03 : Flux tirés
Utiliser le flux tiré pour éviter la surproduction
Principe 04 : Production constante et lissée
Niveler la charge de travail
Principe 05 : Automatisation avec une touche humaine
Construire la culture consistant à s’arrêter dés qu’il y a un problème et fixer ce dernier pour obtenir la qualité du premier coup
Principe 06 : Tâches standardisées
Standardiser les process et les tâches ; c’est la base de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés
Principe 07 : Contrôles visuels
Utiliser les contrôles visuels pour ne pas masquer les problèmes
Principe 08 : Technologies et méthodes fiables
Ne mettre au service des personnes et des processus que des technologies éprouvées
LES PERSONNES : APPORTER DE LA VALEUR A L’ORGANISATION EN DEVELOPPANT LES PERSONNES
Ce que j’en pense : Ah enfin … le Lean a proposé bien avant tout le monde une vraie rupture dans la représentation du travail, dans la vision de l’Homme au travail. Le facteur humain créateur de valeur. Des principes en parfait accord avec les valeurs véhiculées par l’entreprise 2.0. Un message que portent l’ergonomie et la conception centrée utilisateur, bref un message qui me va bien que ce soit en tant que coach Agile ou en tant que spécialiste de l’expérience utilisateur.
Principe 09 : Cultiver les leaders
Faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres
Principe 10 : Faire monter en compétences les personnes de qualité
Développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
Principe 11 : Respecter et motiver ses partenaires
Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer
L’AMELIORATION : LA RESOLUTION CONTINUE DE PROBLEME EST UN MOTEUR D’APPRENTISSAGE POUR L’ORGANISATION
Ce que j’en pense : « Hansei et Kaizen » ! essentiel mais très trés difficile à bien réaliser! Quant au Genchi Genbustu, c’est la clé de la compréhension de toutes les situations de travail, informatisées ou non !
Principe 12 : Aller toujours sur le terrain
Aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur (« genchi genbustu »)
Principe 13 : Prendre les décisions en consensus
Prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies
Principe 14 : Amélioration continue
Devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion continue (Hansei) et de l’amélioration continue (Kaizen)
Posted by jc-Qualitystreet on 21 juin 2009
AGILE : Création de valeur, Collaboration et Culture du Changement
LEAN : Philosophie du long terme, Fluidité et Respect des personnes
Lean et Agile, voilà un mélange plutôt détonnant au service de l’Entreprise !
Je suis convaincu comme certains que l’agilité, va bien au delà de l’application de Scrum ou de XP sur un projet de développement informatique. L’agilité se joue à plusieurs niveaux:
- Niveau Individuel (celui de la personne en situation de travail ou dans son quotidien),
- Niveau Equipe (un projet ou un département)
- Niveau Organisation (à toutes ses strates, dans tous ses métiers…)
Selon les cas, parfois dans tous les cas, on parlera donc d’Esprit Agile, de Pratiques Agiles, de Culture Agile voire d’Entreprise Agile; au final, les déclinaisons d’un même socle de valeurs et de principes.
Des rencontres, des conférences, des sollicitations ou des projets sur lesquels j’interviens me conduisent inlassablement à la même conclusion : POURQUOI LIMITER L’AGILITE alors qu’elle peut être si PRECIEUSE, si DETERMINANTE dans tant d’autres domaines ?
L’impact d’une combinaison Agile et Lean sur l’INNOVATION en est la parfaite illustration:
- Impact d’abord avec la réalisation de projets “Innovants” en mode Agile
- Impact ensuite avec la mise en place d’un environnement créatif accélerateur d’innovation
- Impact enfin avec une gestion plus efficace du processus même d’innovation : vers une innovation Agile…
L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est réaliser des projets, dits innovants, en mode Agile.
Les projets innovants sont considérés comme des contextes favorables à la gestion de projet Agile.
Portés par une Vision plus ou moins élaborée, ces projets vont s’épanouir dans des cycles courts, ponctués de livraisons fréquentes, propices au feedback et au changement. Contrairement à des cycles projet plus traditionnels, prise de risques, incertitude et changements ne sont plus craints mais sont intégrés au process, et envisagés comme de nouvelles opportunités de progrés
Autres points forts :
- le développement itératif et incrémental
- la recherche continue de la valeur
- une équipe dédiée et
- toujours plus de collaboration,
qui vont permettre de transformer l’idée de départ en un produit innovant, de l’affiner, de le modeler pour qu’il puisse toucher sa cible.
SCRUM, méthode agile la plus populaire, est simple et efficace… Menée dans un esprit lean, complétée des pratiques d’ingénierie XP et d’une bonne dose d’expérience utilisateur, elle est le cadre idéal pour réaliser un projet d’innovation. Une équipe, un ScrumMaster et un product Owner et le tour est joué
L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est bénéficier d’un environnement créatif… accélérateur d’innovation
L’innovation se nourrit de la créativité des personnes. Explorer, Imaginer, Filtrer, Créer, Tester : créativité et facteur humain sont deux éléments indissociables de l’innovation…
Avant d’être ce juge (qui qualifiera une idée), avant d’être ce guerrier (qui la portera et la transformera), il faut être cet explorateur (qui questionnera, identifiera et posera le problème), et cet artiste (qui imaginera et proposera ses idées).
Les méthodes agiles ont justement choisi de se différentier dés le départ et de miser sur cette dimension humaine, créative et collaborative :
Concrètement, les pratiques agiles, toujours plus collaboratives, toujours plus motivantes créent un environnement propice à la créativité : équipes intégrées, colocation et war rooms, ateliers de travail collaboratifs, radiateur d’informations et management visuels, rétrospective, sans oublier une forte responsabilisation des équipes, source d’engagement et de prise d’initiatives.
Avec l’agilité, c’est aussi l’apparition d’une nouvelle gestion de projet au service de l’équipe et de sa créativité. Fondée sur le leadership, axée facilitation de projet, axée protection de l’équipe, cette gestion de projet agile & lean est en constante évolution: nouveaux process de décision, recherche de nouvelles pratiques collaboratives, outils coopératifs, innovation games …
L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est mieux gérer le processus même d’innovation
Quel que soit son mode gouvernance, le pilotage de l’innovation est un processus essentiel de l’entreprise.
- Un processus d’innovation que les approches Lean et Agile vont favoriser par le partage d’une vision claire et stratégique, de l’engagement, de l’expertise, la recherche de la diversité et un management collaboratif…
- Un processus d’innovation en constante amélioration par l’adoption d’une culture agile, l’identification de sa chaîne de valeur et recours systématique au PDCA de Deming (Plan Do Check Act) pour lever les potentiels obstacles et répondre positivement à ces 5 challenges clés du Management de l’innovation (relevés par Scott BERKUN):
- Faire vivre les idées
- Développer un environnement créatif
- Protéger les idées et les équipes
- Exécuter
- Persuader les autres
Le bon process vous amènera au bon résultat : Vers une innovation Agile … et l’art de se s’adapter à un environnement de plus instable, de plus en plus imprévisible.
L’innovation agile trouve donc ses fondations et une partie de sa richesse créative dans l’approche Agile et les grands principes Lean (Penser sur le long terme, Cultiver les leaders, Respecter et motiver ses partenaires, Devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion continue et de l’amélioration continue…).
Elle va s’appuyer fortement une gestion pointue de la connaissance à la fois externe et interne, et le recours systématique à l’innovation participative et à l’open innovation.
L’innovation agile se diffuse à toutes les strates de l’organisation, décloisonnant, créant de la proximité et fédérant toutes les ressources de l’entreprise. En cela, et comme la gestion de projet Agile & Lean , elle s’inscrit incontestablement comme une brique clé (souvent oubliée) de cette fameuse Entreprise 2.0 … Entreprise 2.0 qui, entre nous, ressemble de plus en plus à « Une Entreprise Agile & Lean »
Bref, ne serait-il pas temps de repenser nos modèles ?
Posted by jc-QualityStreet on 21 janvier 2009
Une bonne présentation du Toyota Way organisée par la socièté Zenika et menée par Pascal Van Cauwenberghe, Coach Agile & Lean.
……
Les 14 principes ont été détaillés avec pour chacun un parallèle vers les pratique Agiles, XP ou SCRUM.
A retenir:
Lean = Philosophie du Long Terme + Respect des personnes
Les 14 principes du Management Lean ou 7 principes du Lean Software Development (ces même principes adaptés au monde IT): voilà donc deux points d’entrée qui se recouvrent et se retrouvent parfaitement dans les méthodes Agiles.
La liste synthétique des 14 principes Lean: (la version détaillée mise à jour dans ce billet)
La philosophie
Les process / Le bon process vous amènera au bon résultat
- Fluidité
- Flux tirés (Production à la demande)
- Production constante et lissée
- L’automatisation avec une touche humaine
- Tâches standardisées
- Contrôles visuels
- Technologies et méthodes fiables
Les personnes
- Cultiver les leaders
- Faire monter en compétences les personnes de qualité
- Respecter et motiver ses partenaires
L’amélioration
- Aller toujours sur le terrain et comprendre en profondeur
- Prendre les décisions en consensus
- Devenir une organisation apprenante au travers de la Reflexion continue et de l’Amélioration continue
Et pour mémoire,
la liste des 7 principes du Lean Software Developement, et un mapping complet vers les Méthodes Agiles:
- Éliminer les sources de gaspillage
- Favoriser l’apprentissage
- Reporter la décision
- Livrer vite
- Responsabiliser l’équipe
- Construire la qualité intrinsèque
- Optimiser le système dans son ensemble
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Posted by jc-QualityStreet on 15 octobre 2008
Vous connaissez désormais mieux les 7 principes du Lean Software Development, et ses principaux outils. Voilà en guise de conclusion, une petite synthèse des pratiques agiles majeures associées à chacun de ces principes Lean…
… “Pour et Vers” une plus grande maturité d’un process combiné Agile Lean…
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