Confrontées à l’imprévisible et à une succession d’évènements anxiogènes ces dernières années, les entreprises de toute taille ont d’abord dû faire preuve de résilience. Aujourd’hui, plus que jamais, elles sont amenées à se réinventer, à devenir agiles pour rester compétitives.
Cela se traduit pour les plus audacieuses d’entre elles par la volonté de construire et de mettre en oeuvre un modèle opérationnel Agile (ou « TOM » pour Target Operating Model Agile) mais aussi -et malheureusement- par de multiples blocages sur le chemin de la création (ou plutôt co-construction) d’un tel modèle ainsi que dans le déploiement et l’amélioration continue de celui-ci…
Operating model : de quoi s’agit-il?
Bien que travaillant sur des missions de coaching agile depuis 2009, je ne me suis intéressé que tardivement au sujet de l’operating Model. Engagé en 2017 dans la transformation agile d’une grande entité IT d’un groupe bancaire français, c’est à ce moment que je m’y suis frotté…
« An operating model is a visualization that explains how the organization operates so as to deliver value to its customers or beneficiaries »
Andrew Campbell (2016)
J’aime la simplicité de cette définition qui a de surcroit le mérite de mettre en avant la livraison de valeur au client (dimension clé de l’agilité) en tant que finalité. Ensuite, même s’il n’y a pas de consensus clair sur les modes de représentation à utiliser, Campbell insiste sur un élément clé de tout operating model : la visualisation.
Le format Canvas – « Operating Model Canvas« – (proposé par Campbell lui même) et ses multiples variations (plus ou moins détaillées) m’ont beaucoup inspiré pour développer les modèles opérationnels agile destinés à mes clients. Ce type de format se prête plutôt bien à la visualisation d’une organisation orientée Produit (avec chaînes de valeur et typologies d’équipes) et se marie bien dans des versions plus détaillées, avec des éléments incontournables permettant l’alignement de tous : des éléments d’ordre stratégique, relatifs à la culture d’entreprise ou encore aux domaines du Business Agility.
Evidemment, les cabinets de conseil & stratégie (McKinsey, BCG, Bain & Co…) arrivent eux aussi avec leur propre format. De ce fait les composantes du modèle opérationnel peuvent varier.
J’ajouterai pour ma part que le terme « agile » adossé à l’opérating model s’applique à ces organisations qui font le choix de l’agilité. Ce nouvel Agile Operating Model vise à décrire et expliquer le mode de de fonctionnement de l’entreprise agile (ou de l’entité concernée) en reprenant les codes de l’Operating Model tout en intégrant la dimension agile et ses spécificités (culture, structure, méthodes, rôles…) dans tous les domaines, à tous les niveaux (y compris dans sa mise en oeuvre au travers de saisons de transformation).
Blocages… vous avez dit blocages ?
« Target Operating Model » : d’un questionnement initial bien légitime à l’apparition des premiers obstacles, il n’y a qu’un pas. Ce qui peut coincer ? Evidemment, le manque de méthode et de savoir-faire dans la définition d’un modèle opérationnel, dans l’accompagnement d’une transformation ou encore le manque d’expérience, de recul sur l’ensemble des contextes d’agilité qu’un operating model agile (qui se veut global) devra potentiellement adresser. D’autres éléments peuvent bloquer et mettre à mal les belles intentions des entreprises qui se lancent dans cette initiative :
- Le manque d’engagement de la direction dans la démarche…
- L’absence de réflexion sur le pourquoi, les urgences et désirs de changer, les bénéfices attendus…
- L’absence de co-construction et d’implication d’un large panel d’acteurs internes (à tous les échelons) dans la création du modèle…
- Le déséquilibre interne / externe tant dans la construction que dans le déploiement du modèle même si le « juste ce qu’il faut » d’accompagnement externe sur mesure s’avère être indispensable…
- L’absence du volet culturel et humain (mission, vision, valeurs & comportements associés)…
- L’opacité des approches, une conception, une planification et un niveau de détails excessifs…
- Des modèles théoriques, hors-sols, inutilisables élaborés par les cabinets de stratégie bien trop éloignés du contexte de l’entreprise et des préoccupations du terrain…
- L’armada de consultants externes chargés de « conduire » un changement prescrit à base de présentations Power Point et de solutions toutes faites et recyclées
- A l’opposé le mode « débrouillez-vous avec notre plan et nos recommandations, on reviendra dans 3 ans pour le prochain plan de transformation« …
- Le coté figé et monolithique de modèles rarement mis à l’épreuve de la réalité et de la complexité du travail des équipes…
- Le manque de concret et à l’absence de déploiement de nouvelles pratiques et comportements sur le terrain et dans le quotidien des collaborateurs…
Vous l’avez compris… mon rôle est donc d’aider les leaders de transformation et autres agents du changement confrontés à de tels obstacles à les anticiper et à les éviter, à envisager les choses autrement pour définir ce TOM (Target Operating Model) tant attendu et l’ancrer progressivement dans l’organisation. Coach agile d’entreprise (de la stratégie à l’exécution) et expert en « Business Agility », je contribue avec les forces internes de l’entreprise à la conception de ce nouvel Operating Model agile.
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