Indicateurs de Suivi d’une Transformation Agile

Se lancer dans une transformation agile à l’échelle d’un département ou d’une entreprise c’est bien ; donner de la visibilité, suivre son avancement au travers d’indicateurs clés, s’assurer qu’elle est utile, qu’elle produit les résultats escomptés ou qu’elle améliore une situation donnée c’est indispensable. Pour autant vous savez comme moi que ce n’est pas si simple!

La question des indicateurs de mesure : un préalable

Les premières questions à se poser à la construction d’un système de mesure pour la transformation agile renvoient aux contextes d’usage de ces indicateurs :

  • À qui ces indicateurs sont-ils destinés ?
  • À quoi servent-ils ?
  • Que mesurent-ils ?
  • Comment les mesures sont-elles faites ? (en gardant à l’esprit que toute mesure doit être actionnableaccessible et auditable).

La valeur des actions engagées, l’aide à la décision, l’apprentissage et l’amélioration continue sont par exemple de bonnes raisons nous invitant à mesurer l’avancement d’une transformation agile. Direction, Management, Equipes, Agents du Changement sont des cibles privilégiées pour ce type de suivi.

De l’importance du POURQUOI et de l’INTENTION de la transformation agile

Le suivi de l’avancement d’une transformation répond en premier lieu à ce qui l’a motivée ; d’où la nécessité de bien poser le cadre & les bases (appréhendés au travers du canevas de transformation; cf. Le livre Culture Agile) :

  • POURQUOI vous engagez-vous dans cette aventure (mix de grande opportunité, d’urgences et de désirs de changer) ?
  • Quels sont vos objectifs ? Quelle est votre VOTRE INTENTION (ce que l’entreprise souhaite créer ou changer au travers de la transformation agile en cohérence avec ses éléments identitaires, le pourquoi et la culture agile) ?

Vous l’aurez compris, les premiers indicateurs de suivi seront donc contextuels et liés aux intentions de transformation, par exemple :

  • Réduire le Time to Market (indicateurs types : Lead Time ; Fréquence de déploiement)
  • Améliorer la qualité des produits (indicateurs types : Nbre d’anomalies en Production; Temps moyen de correction d’un défaut -MTTR; Taux d’échec des changements)
  • Apporter de la valeur aux métiers (indicateurs types : Business Value ; OKR spécifiques; NPS – Net Promoter Score)
  • Réagir rapidement (indicateurs types : Time to market ; Lead Time for change to prod)

Evidemment, les intentions du type « suivre la tendance » ou « faire comme les autres DSI », au delà d’être peu inspirantes et finalement peu connectées à la réalité des équipes seront plus difficiles à mesurer…

En revanche, la définition de l’agilité comme la « capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses employés tout en s’adaptant – à temps – aux changement de son environnement » peut nous donner un point de départ intéressant vers trois indicateurs pertinents derrière toute transformation agile, évidemment à ajuster, à complèter et à équilibrer en contexte :

  • La satisfaction client (indicateurs types : Echelle Satisfaction client ou NPS – Net promoter Score))
  • La satisfaction des collaborateurs (indicateurs types : Echelle Satisfaction Employés – Happiness Index – Net promoter Score)
  • La capacité à s’adapter aux changements (indicateurs types : Lead Time – Cycle time voire Business Value).

D’ailleurs, un article de la revue Harvard Business Review de mars 2018 consacré à la transformation agile d’ING indique que Ralph Hamers (son PDG de l’époque) mesurait le succès de la transformation agile du groupe sur la base de ces trois indicateurs :

« More than two years in, Hamers considers the talent experiment a big success. Customer satisfaction and employee engagement are both up, and ING is quicker to market with new products. So the bank has started to roll out this new way of working to the roughly 40,000 employees outside its home country. »

C’est l’augmentation de la satisfaction client et de l’engagement des employés ainsi que la capacité d’ING à livrer plus rapidement de nouveaux produits sur le marché qui ont conduit Ralph Hamers à étendre le programme de transformation.

La revue d’indicateurs de transformation et leur analyse doivent être simples pour donner une visibilité immédiate (en particulier en COMEX / CODIR) et remplir leurs objectifs. Je conseille à mes clients un nombre limité d’indicateurs à ce niveau, de 3 à 6 maximum (pour mesurer par exemple la Valeur livrée, la Satisfaction Client, la Satisfaction Employés, le Flux, la Qualité ou encore la Sécurité ). Si ces éléments de mesure sont au vert alors la tendance de transformation est plutôt positive et l’agilité se porte plutôt bien dans l’entreprise.

Ce nombre restreint d’indicateurs au niveau global, focus TRANSFO, sera le plus souvent soutenu par des indicateurs ou KPI d’équipes agile pour le coup plus nombreux…

En complément, une entreprise sur le chemin de l’agilité ou de l’approche produit aura besoin d’une carte des territoires agile et le cas échéant d’une roadmap de déploiement des produits (Prêts / En préparation / En suivi). Des sujets que j’aime travailler avec mes clients car il faut sortir des sentiers-battus. Cette même entreprise peut aussi réfléchir à la mise en place de mesures associées aux 8 accélérateurs de culture agile et ainsi identifier ses points d’amélioration sur cette dimension plus culturelle.

agile culture

Si vous recherchez un coach agile d’entreprise pour accompagner votre transformation agile et son suivi à Paris ou à Genève,  découvrez mon profil et contactez- moi (jcgrosjean@gmail.com)

A propos de jc-Qualitystreet (Jean Claude Grosjean) 434 Articles
Jean Claude GROSJEAN - COACH d’Organisation. Coach d'Equipes - Coach Agile. J’accompagne la transformation des organisations et coach les PERSONNES, les EQUIPES dans leur nouveau parcours. La facilitation & la formation font aussi partie de mes activités. Me contacter: 06.20.98.58.40

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