L’histoire de Gérald, Manager Agile: Episode 3

L’épisode 3: Créer une relation de confiance, développer et motiver les personnes

« Désormais quand je dis quelque chose je le fais et ça change tout »

Pour Gérald, cette activité se résume à :

  • se rendre disponible
  • apprendre à connaitre les personnes et leur travail
  • faciliter l’acquisition de nouvelles connaissances
  • donner du feedback et de la reconnaissance
  • savoir déléguer certaines tâches
  • concrétiser le «deal» entre la personne et l’entreprise

Cette vaste activité est sans doute l’une des dimensions fondatrices, les plus exaltantes du management agile… le volet le plus humain, le plus délicat, le plus sensible, celui qui réclame le plus d’attention mais aussi celui pour lequel des personnes comme Gérald, pourtant issu d’une des Ecole d’ingénieurs les plus prestigieuses, n’ont pas été formés…

RELATIONS DE CONFIANCE ET RESPECT

La confiance est le carburant de notre relation à autrui, source de motivation, d’engagement, de bien être et de plaisir. Comme chacun sait  la confiance ne se décrète pas mais se construit, se gagne petit à petit par le biais de renforcements positifs, d’engagements et de paroles tenus. La confiance entachée, et c’est instantanément toute la relation qui s’en voit ébranlée…

Ce qui est vrai sur le plan personnel l’est aussi au sein d’une équipe agile (chez qui le manque de confiance apparaît comme le principal dysfonctionnement) et l’est tout autant dans notre relation au management. Cette  relation de confiance, qui se veut réciproque, se joue bien évidemment à deux, mais le manager agile, volontairement actif et proactif, détient les clés pour l’instaurer, l’accentuer et la faire durer.

Comment Gérald procède-il ?

Gérald mise avant tout sur l’authenticité... mais il y ajoute quelques « détails » qui jusqu’alors lui paraissaient anodins :

  • Se rendre disponible,
  • Tenir ses engagements,
  • Solliciter du feedback,
  • Donner du feedback,
  • Commencer par respecter les personnes,
  • Apprendre à les connaitre,
  • Respecter et comprendre leur travail.

« … maintenant je suis comme un coach pour mes collaborateurs » se plait-il aujourd’hui à rappeler

Gérald utilise aussi quelques outils simples:

  • Entretiens One-on-One : pour Gérald, cela consistait à passer du temps, individuellement, environ 15-20 minutes au minimum, chaque semaine avec la moitié de son effectif (l’autre moitié la semaine suivante) pour écouter (activement) et donner du Feedback
  • Mini- buts individuels (fixés pour chaque personne)… Gérald et ses collaborateurs se sont mis à construire des petits plans d’action, simples et pragmatiques, envisageant ensemble les différentes options
  • MBWAL («Managing by walking around and Listening»)… aller et voir sur le terrain, là où tout se passe, auprès des troupes. Pour Gérald, c’était déjà une bonne habitude de prendre quotidiennement la température auprès des équipes. Il y ajoute juste une dose de bienveillance et davantage de curiosité…

MOTIVATION DES PERSONNES

En matière de motivation le monde s’avère être plutôt bipolaire. Il y a ce qui motive et ce qui démotive c’est à dire des facteurs à la fois différents (intrinsèques / extrinsèques) et indépendants : travailler et réduire les éléments de démotivation n’est donc pas source de motivation. Gérald comprit par exemple que travailler dans un bel environnement de travail est agréable (donc pas démotivant), mais que ce n’est pas non plus un élément susceptible d’activer la motivation de ses collaborateurs…

Comment procéder alors?

C’est en parcourant le dernier ouvrage de Daniel Pink, « La vérité sur ce qui nous motive » que Gérald confirma ses premières intuitions. Ce qui marche, ce qui motive, on le sait depuis des années, ce sont les facteurs qu’on nomme intrinsèques, à savoir :

  • l’autonomie (sur la façon de faire son travail pour atteindre les objectifs fixés)
  • la maîtrise (de son travail avec cette aspiration terriblement humaine à se surpasser, à mieux faire)
  • le sens, la finalité (du travail, c’est à dire faire des choses qui ont du sens, utiles…)

Sur les questions d’autonomie et de maîtrise, Gérald sait s’appuyer sur Scrum. En effet, faire partie d’une équipe agile, c’est avant tout rechercher l’auto-organisation (organiser ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés  ou pour résoudre les problèmes). C’est aussi s’engager dans une démarche de réflexion et d’amélioration continue de ses propres pratiques, mettre l’accent sur l’apprentissage et la maîtrise.

Quant à la question du sens à la fois sur le travail effectué au quotidien mais aussi et plus globalement du sens au Travail de chacun, c’est maintenant son boulot et celui des Product Owner avec lesquels les équipes collaborent. Ils ont donc partagé la Vision d’entreprise alors que dans le même temps un travail important fut entamé sur la vision des deux produits à concevoir par les Equipes.

DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES, CARRIÈRE, DÉLÉGATION… Concrétiser le deal!

Développer les talents est au final la première responsabilité du manager agile, une tâche qui fait écho aux attentes n°1 des employés vis-à-vis de leurs managers: être accompagné dans leur carrière et recevoir du feedback sur leur performance. Des attentes qui se retrouvent dans les équipes de Gérald.

Comment procéder?

  • Leur donner du feedback sur ce qu’ils font!!! (en engageant une conversation moins formelle mais continue)
  • Aider les personnes à formuler un plan de carrière
  • Les aider à choisir les modes d’apprentissage les plus appropriés
  • Les aider à nouer des contacts pour leur apprentissage, par exemple en s’appuyant sur les communautés de pratiques (ça tombe bien les communautés agiles prennent de l’ampleur dans l’organisation)
  • Le cas échéant les faire monter directement en compétences (feedback, formation, conseils, coaching)

A l’heure où le monde du travail a changé, miser sur les personnes est aujourd’hui une question de survie pour l’Entreprise.

Les salariés sont désormais pour la plupart bien formés, bien informés, et très  connectés. L’entreprise doit continuellement les séduire et entretenir leur fidélité. Le manager Agile est en première ligne ou plus simplement le mieux placé, pour concrétiser ce nouveau deal informel Entreprise / Employé.

La délégation et son impact positif en termes de confiance, de carrière, de compétences et de motivation (facteur intrinsèque) est un moyen d’y parvenir. C’est aussi à terme une façon pour le manager de se libérer du temps… un investissement sur le long terme. Réfléchie, concertée mais surtout accompagnée et progressive, la délégation est une pratique très efficace que Gérald par exemple sait mettre à profit.

En s’appuyant sur l’authenticité et la confiance, en jouant le jeu de la motivation, en soutenant l’agilité, on touche naturellement au bien-être, au développement des personnes et de leurs compétences.

Le rôle du manager agile est alors de faire en sorte que tous ces gens brillants, curieux, prêts à apprendre puissent exploiter et libérer tout leur potentiel… au service de l’Entreprise.

la suite au Prochain Episode ou si vous êtes pressé dans Rupture Douce (livre dont je suis l’un des co-auteurs). Sinon, retrouvez les clés du management agile dans le chapitre 3 de mon nouveau livre :

agile culture

En quoi puis-je vous aider?

Je m’appelle Jean Claude GROSJEAN. J’accompagne les personnes, les équipes, les organisations dans leur projet de transformation. Si le management Agile vous questionne, n’hésitez pas à me contacter, je peux vous accompagner…

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Jean Claude GROSJEAN - COACH d’Organisation. Coach d'Equipes - Coach Agile. J’accompagne la transformation des organisations et coach les PERSONNES, les EQUIPES dans leur nouveau parcours. La facilitation & la formation font aussi partie de mes activités. Me contacter: 06.20.98.58.40

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