Posté par jc-Qualitystreet le 4 octobre 2011
Après gérer celui qui parle trop, voici son pendant, gérer ceux qui sont plus discrets… pas si simple!!!
L’essence même de la facilitation est d’encourager, de faciliter la prise de parole en créant de multiples ouvertures permettant aux personnes de participer.
Amener toutes les personnes à participer, y compris celles dont on remarque qu’elles sont davantage en retrait est un élément crucial de notre activité de facilitateur dans les groupes de travail ou encore dans les formations.
Les groupes de travail sont par nature hétérogènes, et de la même manière qu’on y rencontre systématiquement des gens plutôt expansifs, on y trouve toujours personnes plus en retrait, du fait de leur personnalité ou des circonstances (nouveaux dans le groupe de travail, dans l’équipe ou dans la boite).
La bonne attitude???
Jamais évident car l’idée n’est pas de placer sous le feu des projecteurs une personne qui pour des raisons qui lui sont propres ne souhaite pas s’y placer. Il faut donc agir avec subtilité sans être trop intrusif.
Quelques clés
- Gérer celui qui parle trop et qui inhibe les autres (parfois cela suffit) en s’adressant directement à la majorité silencieuse (au groupe d’une manière générale):
- “Qui d’autre a une idée”,
- “Qu’en pensez-vous? “”
- ” Quelqu’un veut réagir?”
- ” Et de votre côté, qu’est ce qui s’est dit?”
- Encore, plus simplement, faire un petit tour de table en laissant s’exprimer les personnes à tour de rôle de cette manière tout le ,monde a l’occasion de parler
- Ne jamais relâcher son attention de ceux qui auront justement tendance à s’en écarter. Très dur notamment dans le cadre des formations où l’on doit se concentrer sur son propre discours et répondre aux questions! C’est éprouvant, on ne réussit pas à tous les coups mais ne pas lâcher est assez satisfaisant à la fin de la journée
- Etre toujours attentif et capter le moindre signe signifiant que la personne plutôt en retrait éprouve le désir de parler
- Soi même donner quelques signes à la personne l’incitant à la prise de parole (rester dans le non verbal)
- S’adresser à elle directement ” Vous vouliez ajouter quelque chose?”, sans forcer évidemment…. (aller dans le verbal)
Et vous comme faites-vous?
Posté par jc-Qualitystreet le 28 septembre 2011
Le daily scrum meeting est un des cérémoniaux Scrum, une bonne pratique collaborative mise en place par les équipes Agiles que vous connaissez sans doute pour la plupart d’entre vous. Mais connaissez-vous l’AFTER?…
photo: Karthik Chandrasekarial
Les régles de base du “Daily” sont désormais plutôt bien assimilées:
- “timeboxé” (pas plus de 15 minutes),
- tous les jours,
- tous ensemble
- tous debout
- même place (autour du taskboard),
- même heure
Bref, un vrai point de coordination par l’Equipe, pour l’Equipe (et PAS DE TIME REPORTING!!!!), source d’énergie et qui s’articule par la prise de parole, à tour de rôle, de chaque membre de l’équipe autour de ces 3 questions:
- qu’est ce j’ai fait hier?
- que vais-je faire aujourd’hui?
- qu’est ce qui m’empêche de faire mon travail?
Pour être court et efficace, pour ne pas déborder, il faut aller à l’essentiel; or parfois des questions peut survenir, on a envie d’aller plus loin….
On souhaite souvent s’étendre sur un point, se lancer dans une activité de résolution de problème, certains peuvent se sentir frustrer de pas aborder plus avant une question qui leur chère et qu’ils jugent importantes mais qui ne va pas forcement concerner tout le monde. L’AFTER est fait pour ça!
D’où l’idée de se réserver un After, une plage de 15 à 30 minutes, activable ou non, utilisable si besoin pour prolonger dans la foulée les échanges et démarrer un mini Workshop à 2 ou à plusieurs quand on a besoin d’échanger davantage avec certains membres de l’équipe.
Par défaut, la plage est réservée, pas d’autres Workshop ou autres réunions planifiées…
Voilà ce que certaines équipes que j’accompagne ont mis en place:
- Daily Scrum: 9h30
- AFTER : Jusqu’à 10h
et ça marche plutôt bien…
Posté par jc-Qualitystreet le 14 mars 2011
- Co-localisée,
- Dédiée,
- AUTO-ORGANISEE,
- CROSS-FONCTIONNELLE,
plus que de simples caractéristiques d’Equipe, il s’agit de quatre pratiques agiles et composantes incontournables d’un environnement agile propice au succès. Parmi elles, l‘Auto-organisation (capacité d’une équipe à décider de l’organisation de ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés) est souvent citée (à juste titre) comme le moteur de la super-performance, mais la diversité en est aussi un ingrédient essentiel !
Soutenir la diversité n’est pas seulement un réflexe humaniste, c’est croire avant tout en une pensée constructiviste et adaptative conduisant au succès.
Favoriser la diversité pour provoquer les coups de chance…
Et faciliter le changement à moyen et long terme…
La variété est une richesse… la Vie et l’histoire des espèces, faites de tant de heureux hasards, en sont les meilleurs exemples. La diversité dans l’Entreprise est également une richesse, source de dépassement et d’innovation. Contrairement aux idées reçues, la diversité ne se joue pas seulement en termes d’origines, d’âges ou de sexes, elle se joue aussi et surtout en termes d’expériences, de savoirs, d’idées et de points de vue. Dans l’entreprise, c’est le rôle de l’organisation et du Management d’assurer cette diversité cognitive, cette diversité des perspectives, et de réunir les conditions permettant aux coups de chance de se produire.
Comment ?
- en décloisonnant toujours plus,
- en sortant de la logique des silos,
- en créant des espaces d’échanges pourquoi pas virtuels, mais surtout physiques,
Open Space Technology en Interne
- en facilitant par tous les moyens les échanges et les interactions sociales,
Googleplex: ouverture et interactions
- ou encore en créant un maximum de petits points de rencontre informels…
Googleplex: toujours plus d'heureux hasards
On s’enrichit de ses différences… « des différences qui font la différence »
La diversité , c’est aussi la base du conflit socio-cognitif, et de cette incroyable capacité des interactions sociales pour nous faire apprendre, progresser et voir le monde différemment. C’était tellement vrai durant l’enfance, ça l’est aussi à l’âge adulte…
A nous de retrouver la créativité et cet esprit d’ouverture qui nous caractérisait tant quand nous étions enfants!
A l’entreprise de nous y aider !
Ajouter une Vision pour se différencier et innover
Très vite, à court terme.
C’est un peu, j’imagine, la diversité des contenus présents sur ce blog qui fait sa richesse et sa différence. A vrai dire, je n’ai jamais su rentrer dans des cases et qualitystreet.fr en est le reflet… maintenant vous proposer une collection de contenus sans une direction affichée n’aurait guère de sens. Le mariage de ces différentes techniques et disciplines présentées ici se veut au service de vos projets IT, et vise la réalisation de produits de qualité avec des utilisateurs et collaborateurs satisfaits. J’essaie de vous transmettre ce cadre.
Dans l’univers IT et dans une perspective plus sociale, celle d’une dynamique d’équipe par exemple, pour que la diversité tienne toutes ses promesses, il faut aussi lui donner un cadre pour s’exprimer. Ce cadre c’est une vision commune vers laquelle les efforts de chacun pourront tendre.
La vision et les objectifs communs permettront alors aux personnes de dépasser leur divergence, de sortir de la zone de turbulences qui accompagne inévitablement cette confrontation salutaire, pour que le collectif en sort grandi et enrichi. C’est justement toute la force de l’Equipes Agile, une équipe diverse et auto-organisée autour d’une vision et qui tend vers des objectifs communs.
Le workshop spécification, portant en cours de sprint sur des User Stories à réaliser, est l’exemple le plus frappant des bienfaits uniques de l’équipe agile cross-fonctionnelle, celui qui me permet régulièrement de mesurer toute la richesse et la puissance de la diversité. On y retrouve en effet réunis pendant quelques heures:
- Un Product Owner qui réfléchit le plus souvent en terme de valeur et décrit le cas, qu’il a imaginé, celui où tout se passe bien
- Des développeurs qui envisagent les composants, les cas aux limites et proposent des alternatives techniques
- Un ou des testeurs qui cherchent les moyens de casser ce beau scénario et amènent la réflexion sur le terrain des erreurs (comment elles apparaissent-elles? comment les gère-on?…)
- Le spécialiste UX (user Experience) qui pense avant tout «Utilisateur», et défend le confort de celui-ci et la satisfaction de ses buts.
A la fin de cet atelier de travail, facilité par le ScrumMaster, consensus et sentiment du devoir accompli sont le plus souvent au RDV…
Bref, la diversité, y-a -que ça de vrai!
Posté par jc-Qualitystreet le 27 février 2011
… L’équipe est maintenant sprint # 9, une semaine avant la fin de la version.
- Tous les articles du Backlog de produit de produits sont DONE (sauf les 5 histoires d’utilisateurs placés dans la colonne “To Do” du sprint en cours. D’ailleurs ces user stories ont déjà été livrées aux testeurs internes)
Backlog de produit: Tout à DONE
- Le client est ravi par le produit qu’il a reçu (progressivement). Le feedback du Product Owner et des sponsors est demeuré positif sprint après sprint.
Great!
- La qualité du produit est bonne: l’application est rapide, robuste et sécurisée
- La satisfaction de l’équipe est élevée (son meilleur score)
Satisafaction de l'équipe 4: "Je suis content de faire partie de cette équipe et de la façon dont on travaille ensemble"
- Confiance et transparence sont les caractéristiques de l’équipe
- Le management est satisfait: il souhaite garder l’équipe et la faire travailler ensemble sur un autre produit
- Le burndown Chart du sprint actuel est plutôt bon, en ligne
un Bon Burndown !
- La vélocité est bonne et stable depuis 4 ou 5 sprints
- Le focus factor de l’équipe est élevé
- La précision de l’estimation de l’équipe est bonne
- Toutes les action du plan d’action précédents ont été effectuées
Toutes les actions du plan d'action sont suivies. Le poster Plan d'action est affiché au mur tout le long du sprint
- Peu de défauts dans l’outil de bug tracking
- Pas d’obstacles dans la “Liste des obstacles”
Une La liste des obstacles vide!
Quoi d’autre?
Juste que ce fut un plaisir d’être le coach agile de cette belle équipe! Merci les gars.
Posté par jc-Qualitystreet le 31 janvier 2011
Le Backlog de produit est cette liste de tous les éléments sources de valeur et nécessaires à l’équipe pour réaliser un produit. C’est le véritable fil rouge d’un projet Agile Scrum.
Vous qui suivez ce blog, vous connaissez peut être déjà les caractéristiques majeures (D.E.E.P.) d’un bon backlog ?
Mon Backlog est DEEP: c'est clair !
Malheureusement, on peut constater que parmi les équipes travaillant dans un mode Agile, encore peu de backlogs de produit répondent aujourd’hui à ces critères de qualité!
Étonnamment (ou pas), la question de l’outil permettant de gérer ce backlog suscite souvent plus d’intérêt… Outils dédiés, payants ou non, Excel, Google spreadsheet mais aussi Sharepoint, Jira voire même QualityCenter (si si je vous assure…)… quel outil choisir? Mais, c’est oublié assez vite, une autre caractéristique du Backlog de produit qui pour moi demeure essentielle: sa dimension physique.
Mon Backlog de produit est avant tout PHYSIQUE
Disposer d’une version physique (postits ou bristols sur un mur) du Backlog de produit, visible et accessible en permanence, est tout simplement indispensable. Accompagné de sa courbe, le BurnUp, c’est selon moi un élément clé du radiateur d’informations.
Backlog Physique: je vois où j'en suis; et là ON TOUCHE AU BUT !
Des bénéfices bien réels…
Le backlog de produit « physique » :
- offre aux yeux de tous (Equipe ou non) une vraie visibilité sur l’avancement du produit: ce qu’on fait, ce qu’on a fait et surtout le chemin restant à parcourir.
La vison du produit nous donne le cap ; le backlog de produit guide nos pas.
- est un signal fort de transparence (valeur forte de l’Agilité), mais aussi la marque d’une vraie volonté d’ouverture et de recherche de collaboration et de feedback
- permet aussi, en plus du produit partiel livré à chaque sprint, de DONNER DU SENS au travail de l’équipe. Proposer & afficher un but, une ambition est une source de motivation et d’engagement désormais reconnue. Le backlog de produit en tant que fil rouge du projet, vient concrétiser tout cela.
- Donne enfin la vue globale, cette “big picture” que CHAQUE MEMBRE DE L’EQUIPE ATTEND, et qu’aucun outil virtuel ne peut à ce jour remplacer.
L’esprit Agile et quelques prérequis
Le coût de création, notamment d’écriture, est un faux-problème (car l’ensemble prendra au final très peu de temps). Toutefois, l’efficacité du backlog de produit physique nécessite:
- Que celui-ci soit affiché, au sein du radiateur d’informations, là où l’Equipe travaille et donc évidemment pas très loin du Product Owner
- Que celui-ci soit partagé et qu’il devienne un élément de discussion entre l’Equipe et le Product Owner. Le backlog de produit physique doit devenir un véritable point de rencontre
- Que celui-ci soit «bichonné» et mis à jour en continu: laisser un backlog de produit à l’abandon dans un coin du mur n’est pas acceptable, c’est le signe que quelque ne va pas.
Trois conditions qui se travaillent au fil des sprints.
Vous l’aurez compris: le backlog de produit, moi j’en suis Fan !
Evidemment, les versions électroniques des backlog de produit restent INDISPENSABLES pour les équipes distribuées évoluant dans des contextes distants. Pourtant, y compris dans ces contextes, il faut savoir revenir à plus de simplicité, et redonner l’outil sa vraie place, c’est à dire « rendre les processus plus efficients et faciliter le travail des personnes ».
L’outil doit rester source de valeur, et ne doit pas ni devenir une contrainte ni une forme de gaspillage.
Posté par jc-Qualitystreet le 30 novembre 2010
Au sein d’une organisation ou d’une équipe cherchant à adopter l’agilité, le coach Agile, au-delà de ses activités de formation, de facilitation, de coaching ou encore de conseil, est avant tout l’agent du changement.
Pour mener à bien sa mission, le coach doit donc procéder à une fine analyse du changement et se donner des éléments de diagnostic. Notre arsenal en la matière est assez varié ; le jeu des forces et résistances à l’agilité en fait partie.
Forces et resistance à l'Agilité
Collaboratif, engageant et visuel, le jeu des forces et résistances est d’ailleurs bien plus qu’un outil de diagnostic… Abordé en workshop, il nécessite donc un vrai travail de FACILITATION:
Temps 1
Définition du changement, c’est à dire ce qu’on souhaite atteindre, par exemple « devenir une équipe Agile »
Temps 2
En groupes, les participants du workshop travaillent 30 minutes sur les facteurs favorisant le changement (divergence) : LES FORCES. Chaque groupe restitue son travail et on affiche le résultat (activité de convergence)
Temps 3
En groupes, les participants du workshop travaillent 30 minutes sur les facteurs freinant le changement (divergence) : LES RÉSISTANCES. Chaque groupe restitue son travail et on affiche le résultat (activité de convergence)
Temps 4
Ensemble, on détermine ensuite le poids relatif de chaque élément.
Résultat
Une cartographie des forces et résistances au changement, immédiatement exploitable sous forme de plan d’action et une dynamique qui s’est créée
Perso, je n’ai jamais été déçu par ce bel exercice !
