Mon manager Agile crée une relation de confiance et développe les personnes

Aprés le 1er volet: Initier et soutenir les Communautés de pratiques

Le second volet: Soutenir les Équipes projet et les équipes agiles auto-organisées

Voici le 3^ème volet consacré aux responsabilités, nouvelles activités du MANAGER AGILE :

Créer une relation de confiance, développer les personnes et mettre en place un environnement source de motivation

C’est se rendre disponible

C’est apprendre à connaitre les personnes et leur travail

C’est faciliter l’acquisition de nouvelles connaissances

C’est donner du feedback et de la reconnaissance

C’est savoir déléguer certaines tâches

C’est concrétiser le « deal » entre la personne et l’entreprise

Voilà sans doute l’une des dimensions fondatrices, les plus exaltantes du management agile…

Et si l’AGILITE permettait de redonner au management ses lettres de noblesse ?

Et si l’accent mis sur ce versant de l’activité du manager, entre leadership et management, représentait le bénéfice tant attendu par ce management intermédiaire pour profiter de l’agilité et se lancer à cœur perdu dans la démarche…?

Confiance, Respect, Feedback, Disponibilité, Motivation et Carrière sont au cœur de cette nouvelle dynamique qui révolutionne le management.

Relations de confiance et Respect

La confiance est le carburant de notre relation à autrui, source de motivation, d’engagement, de bien être et de plaisir. Comme chacun sait  la confiance ne se décrète pas mais se construit, se gagne petit à petit par le biais de renforcements positifs, d’engagements et de paroles tenus. La confiance entachée, et c’est instantanément toute la relation qui s’en voit ébranlée…

Ce qui est vrai sur le plan personnel l’est aussi au sein d’une équipe agile (chez qui le manque de confiance apparait comme le principal dysfonctionnement) et l’est tout autant dans notre relation au management. Cette  relation de confiance, qui se veut réciproque, se joue bien évidemment à deux, mais le manager agile, volontairement actif et proactif, détient les clés pour l’instaurer, l’accentuer et la faire durer.

Comment procéder ?

Avant tout miser sur l’authenticité... mais aussi

• Se rendre disponible…
• Tenir ses engagements

« Désormais quand je dis quelque chose je le fais et ça change tout »

• Solliciter du feedback (ce qui implique d’accepter de se mettre quelque peu en danger pour s’améliorer)
• Donner du feedback (ô combien crucial!)
• Respecter les personnes, apprendre à les connaitre (leurs forces, leurs intérêts, leurs attentes), respecter et comprendre leur travail

« … maintenant je suis comme un coach pour mes collaborateurs »

Un brin d’effort et trois outils simples pour le manager agile :

• Entretiens One-on-One, les manager agile vont passer du temps, environ 15-20 minutes au minimum, CHAQUE SEMAINE avec CHAQUE PERSONNE… écouter (activement) et donner du Feedback

« Je fais en sorte de voir tout le monde une fois par semaine… j’ai commencé il y a deux mois… j’ai 15 personnes à voir toutes les semaines en plus du reste c’est dur mais ça vaut la peine »

• Mini- buts individuels (fixés pour chaque personne)… le manager agile et la personne construisent de petits plan d’action, simples et pragmatiques, envisageant ensemble les différentes options
• MBWAL («Managing by walking around and Listening»)… encore et toujours Go and See, aller et voir sur le terrain, là où tout se passe, auprès des troupes. Les managers agiles ouvrent leurs portes, bougent, se baladent, prennent quotidiennement la température auprès des équipes. Ils observent ce qui se passent, montrent leur présence et leur intérêt. Oubliez le micro-management, SOYEZ JUSTE CURIEUX! Au début ça fait bizarre, après on s’y fait!

Le pire manager n’est pas toujours celui qu’on croit. C’est tout simplement celui qui n’est pas disponible, celui qui n’est pas prêt à passer du temps, à donner du temps à ses collaborateurs. Mon premier travail de coach avec un manager est donc de l’amener à investir le temps qu’il va gagner avec ses équipes agiles auto-organisées, sur la relation avec les personnes. Il y a certes un coût d’entrée mais aussi des gains énormes à la clé.

Motivation des personnes

L’agilité propose aux managers d’incroyables leviers motivationnels… Et en matière de motivation le monde s’avère être plutôt bipolaire. Il y a ce qui MOTIVE ; il y a ce qui DEMOTIVE, bref des facteurs différents (intrinsèques / extrinsèques) et indépendants : travailler et réduire les éléments de démotivation N’EST PAS SOURCE DE MOTIVATION.

Par exemple, bénéficier du bon niveau de salaire, celui qu’on pense mériter, est satisfaisant mais pas motivant… cela nous empêchera juste d’être démotivé. Travailler dans un bel environnement de travail ; c’est bien, agréable, ce n’est donc pas démotivant, ouf…  mais ce n’est, là non plus, pas motivant. En somme, tous ces facteurs extrinsèques (sur lesquels les pratiques managériales et RH se plaisent maladroitement à insister) ne motivent pas ; ils servent uniquement à ne pas nous démotiver.

Comment procéder alors?

Non! Ce qui marche, ce qui motive, on le sait depuis des années (cf. Herzberg), ce sont les facteurs qu’on nomme intrinsèques. Et, pour reprendre l’excellent travail de Daniel Pink:

• AUTONOMIE (sur la façon de faire son travail pour atteindre les objectifs fixés
• MAITRISE (de son travail avec cette aspiration terriblement humaine à se surpasser, à mieux faire)
• SENS (du travail, c’est à dire faire des choses qui ont du sens, utiles…)

Autonomie, Maîtrise et Sens avec un Daniel Pink ultra convaincant

L’art du management agile, c’est justement d’activer pour chaque personne, ces trois leviers motivationnels, et sortir de l’éternel schéma « carotte / bâton »…

Pour cela, et notamment pour les deux premiers facteurs, autonomie et maitrise, le manager agile peut s’appuyer fortement sur les méthodes agiles, et compter au quotidien sur l’Equipe Agile. En effet, faire partie d’une équipe agile, c’est avant tout rechercher l’auto-organisation (capacité d’une équipe à décider de l’organisation de ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés  ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée). C’est aussi s’engager dans une démarche de réflexion continue (« Hansei ») et d’amélioration continue (« Kaizen ») de ses propres pratiques.

La satisfaction individuelle des personnes est dans 99 % des cas au RDV. Tous à de rares exceptions en redemandent… L’agilité propose donc des solutions immédiates qu’il faudra à terme prolonger d’un point de vue organisationnel, mais nous y reviendrons …

Au manager ensuite de jouer sur le 3ème facteur, et de DONNER DU SENS.

Donner du sens à la fois sur le travail effectué au quotidien mais aussi et plus globalement du sens au Travail (c’est le concept de « meaning in work / at work » cher aux anglo-saxons…).

La vision d’Entreprise est de ce point de vue un élément clé:

La vison du produit, s’inscrivant elle aussi dans le quotidien de la personne, est elle aussi essentielle:

Développement des compétences, carrière, délégation… Concrétiser le deal!

Développer les talents est au final la première responsabilité du manager agile qui fait écho aux attentes n°1 des employés vis-à-vis de leurs managers: être accompagné dans leur carrière et recevoir du feedback sur leur performance. Que ces employés fassent partie d’une équipe agile ou non; le quotidien est certes diffèrent mais le besoin reste le même.

Comment procéder?

• Leur donner du feedback sur ce qu’ils font!!! (en engageant une conversation moins formelle mais continue, sur la base des pratiques précédentes)
• Aider les personnes à formuler un plan de carrière
• Les aider à choisir les modes d’apprentissage les plus appropriés
• Les aider à nouer des contacts pour leur apprentissage, par exemple en s’appuyant sur les communautés de pratiques
• Le cas échéant les faire monter directement en compétences (feedback, formation, conseils, mentoring, coaching)

A l’heure où le monde du travail a changé, miser sur les personnes est aujourd’hui une question de survie pour l’Entreprise. Les salariés sont désormais pour la plupart bien formés, bien informés, ultra connectés. Ils sont fidèles  si le jeu en vaut la chandelle, s’ils y trouvent leur compte mais si l’Entreprise ne joue pas le jeu, si le Manager ne joue pas le jeu, ils n’hésitent plus à bouger. Le manager Agile est en première ligne ou plus simplement le mieux placé, pour concrétiser ce nouveau deal informel Entreprise / Employé.

La délégation et son impact positif en termes de confiance, de carrière, de compétences et de motivation (facteur intrinsèque) est un moyen d’y parvenir. C’est aussi à terme une façon pour le manager de se libérer du temps… un investissement sur le long terme. Réfléchie, concertée mais surtout accompagnée et progressive, la délégation est une pratique très efficace dans le nouvel arsenal du manager agile.

En s’appuyant sur l’authenticité et la confiance, en jouant le jeu de la motivation, en soutenant l’agilité, on touche naturellement au bien-être, au développement des personnes et de leurs compétences.

Le rôle du manager agile est alors de faire en sorte que tous ces gens brillants, curieux, prêts à apprendre puissent exploiter et libérer tout leur potentiel… au service de l’Entreprise.

Retrouvez les clés du management agile et de la posture du manager agile dans mon nouveau livre :

En quoi puis-je vous aider?

Je m’appelle Jean Claude GROSJEAN. J’accompagne les personnes, les équipes, les organisations dans leur projet de transformation. Si le management Agile vous questionne, n’hésitez pas à me contacter, je peux vous accompagner…