Le nombre de changements organisationnels vécus par un employé est passé de deux à dix par an, selon Gartner. Dans le même mouvement, la disposition des collaborateurs à soutenir ces changements est tombée de 74 % à 43 %.
Un manager placé au milieu de cette double problématique se voit demander d’obtenir l’adhésion à cinq fois plus de changements auprès de personnes deux fois moins disposées à les accepter.
Beaucoup de managers courent en permanence derrière les changements, peinent à maintenir la cohésion de leur équipe face aux réorganisations successives, et doutent de leur capacité à absorber la transformation suivante. Si vous vous reconnaissez dans cette description, voici ce qu’il faut en retenir : le problème ne vient pas de vous.
Le décalage de formation
Vous avez été formé à manager dans un monde où les transformations arrivaient tous les cinq ans, duraient dix-huit mois, et présentaient un début et une fin clairs. On vous a appris à planifier, à stabiliser, à créer de la prévisibilité pour votre équipe.
On vous demande aujourd’hui de naviguer dans une imprévisibilité permanente, d’embarquer votre équipe dans une incertitude continue, et de rester serein alors que vous-même ignorez ce qui se passera dans 3mois.
Personne ne vous a donné les outils correspondant à ce nouveau contexte. Ce que vous ressentez vient de l’écart entre un cursus initial et des formations managériales trop théoriques (voire hors-sol) et la réalité du terrain que vous vivez au quotidien.
Et aucune de vos qualités individuelles ne peut compenser un tel écart.
La tentation d’outiller plus
Face à ce constat, la réaction la plus fréquente des organisations consiste à outiller les managers. Formation à la conduite du changement, ateliers de gestion du stress, modules managériaux x ou y.
Certains de ces dispositifs peuvent avoir leur utilité mais ça ne résout pas le problème de fond.
Ce qu’un leader peut changer dans le système
D’abord travailler son personnelle pour multiplier son impact et faire de cette incertitude permanent un avantage stratégique.
Puis, limiter le nombre de changements simultanés. Cela parait évident mais c’est le levier le plus puissant et le moins utilisé.
Enfin, intégrer les principes Lean et Agile aux dynamiques de transformation : aujourd’hui, dans un monde VUCA / BANI, seul le Changement Fluide et Agile donne des résultats satisfaisants. Tout autre approche se montre carrément inadaptée…
Ce qui distingue ceux qui tiennent
Les managers qui ne se sentent pas dépassés ne sont ni plus forts ni plus compétents que les autres. Ils ont développé, souvent sans en avoir conscience, des capacités que personne ne leur a enseignées formellement.
Un rapport personnel au changement qui leur permet de fonctionner avec une information incomplète. Une capacité à rester stables intérieurement quand l’environnement bouge. Une aptitude à apprendre vite et à ajuster en continu.
Ces capacités ne sont pas des traits de caractère innés. Elles se développent comme se développent les compétences techniques, avec de la pratique, des outils concrets et un accompagnement structuré.
C’est le double mouvement à tenir : agir sur le système pour réduire ce qui est absurde, et développer chez les managers ce qui reste inévitable. Traiter uniquement le second revient à demander aux gens de mieux supporter ce qui n’aurait pas dû leur être imposé.
Et sinon dans vore organisation, combien de transformations vos équipes vivent-elles simultanément en ce moment, et qui a validé ce nombre ?
