Apprenez vos théories aussi bien que vous le pouvez puis mettez-les de côté quand vous entrez en contact avec le vivant miracle de l’âme humaine.
Carl Jung
La distinction des rôles de Product owner et de Product Manager est bel et bien l’un de ces sujets où la théorie a ses limites… en effet seuls la réalité du terrain et le contexte de l’entreprise permettront de s’orienter vers une solution ou plutôt vers l’option la plus pertinente et la plus efficace .
Alors un PO uniquement ? un PM uniquement? Plusieurs POs et un Chief PO ? un PO et un PM ? Avec ou sans Business Owner ? Je vous invite à prendre un peu de hauteur sur le sujet et à dépassionner les débats.
Au final tous ces modes et ces dynamiques de rôle produit tiennent la route dés lors qu’ils sont envisagés dans le bon contexte!
L’entreprise agile est unique; son organisation produit l’est aussi !
L’entreprise agile et son mode d’organisation produit sont uniques. C’est d’ailleurs ce qui fait la magie et la complexité de nos interventions en coaching agile d’entreprise, la nouveauté est toujours au RDV.
Le modèle des rôles produit choisi sera influencé par un certain nombre de facteurs :
- la taille et l’ancienneté de l’entreprise (startup, scaleUp, grande entreprise ou multinationale),
- le type de produit,
- sa maturité,
- les enjeux de « scalability » soit à l’échelle du produit (qui grossit et qui nécessite donc un plus grand nombre de développeurs pour le réaliser) ou de l’entreprise (en pleine croissance sur l’ensemble de ses fonctions dont celles liées au produit),
- mais aussi et tout simplement la tradition « Product Management » dans l’entreprise tantôt bien ancrée, tantôt inexistante…
- le tout agrémenté par la montée en puissance globale de l’agilité et des frameworks qui la servent (notamment SCRUM ou SAFe) qui viennent changer la donne et bouleverser le travail ensemble !
Ces principaux contextes (avec leur option associée) se retrouvent sur le terrain de nos interventions. Pas d’exhaustivité bien entendu mais 5 options que j’ai fréquemment rencontrées au cours de mes nombreuses années d’accompagnement en tant que coach agile.
Option #1 : Product Owner = Product Manager
Comment pitcher ce rôle de PO ?
« En tant que Product Owner, je suis responsable de maximiser la valeur du produit xyz. Je suis le représentant du client, des utilisateurs et de toutes les parties prenantes. À ce titre, je suis l’interlocuteur privilégié de l’équipe de développement. »
Vous savez que je milite pour une amplification et une professionnalisation du rôle de Product Owner qui dépasse le cadre SCRUM et devient aujourd’hui un véritable métier. Ce mode me va donc plutôt bien. Il s’agit du cadre Scrum tel qu’il est décrit dans le Scrum Guide et plus exactement tel qu’il avait été pensé par Jeff Sutherland lui même. Profil de ce premier PO ? le meilleur PM aux yeux de Sutherland à qui on donna la possibilité de travailler 50% de son temps en direct avec les équipes ingénierie.
Positionné dans l’équipe, travaillant main dans la main avec la TECH, le PO exerçant dans ce type de contexte (startup, mono- produit ou produit qui se lance et n’a pas encore trouvé son marché) est donc fortement teinté Product Management. Certaines entreprises préfèrent d’ailleurs utiliser l’étiquette Product Manager à la place de Product Owner pour décrire ce rôle au sein de l’équipe Produit. C’est aussi l’option choisie et décrite dans cet article par Chritopher Parola (CPO @Meilleurs Agents) qui va jusqu’à intégrer 2 Product Managers par équipe produit (Impact Team). Le modèle qui en découle est intéressant et présente des bénéfices indéniables (notamment en terme d’apprentissage, de croissance personnelle et de parcours de carrière).
Dans cette première option, PO et PM : même combat !
Option #2 : Product Owner + Feature (Product) Owner
Le produit a grossit et les Features qui le composent nécessitent d’avoir, côté produit, une personne dédiée. Sur le plan opérationnel, le nombre de Features travaillées en parallèle reste limité et la Product Team dans son ensemble reste à taille humaine.
Le Feature (Product) Owner s’assure que la Feat. atteint les résultats attendus. Il a la main sur la priorisation de celle-ci en collaboration avec le Product Owner qui lui garde une vue et la décision sur l’ensemble du produit. Il est l’interlocuteur privilégié des Devs. sur celle-ci.
Ce mode d’organisation est exigeant et nécessite une trés grande coordination entre les Feature (Product) Owner et le Product Owner en particulier vis à vis des Dévs.
Option #3 : Chief Product Owner + Product Owners
Dans ce contexte on passe à l’echelle (agile@scale).
Le produit a grossi, est passé en phase de croissance et nécessite que plusieurs équipes dédiées travaillent en parallèle. Un cran plus loin, c’est aussi le cas de bon nombre d’organisation produit qui ont pleinement intégré le « Produit » dans leur organigramme tant leur produit était au coeur de la création de valeur pour l’entreprise. Le CPO devenant alors un véritable « Head of Product », assis à la table des plus hautes instances, mixant expertise & vision produit avec une posture de manager agile.
Le mode CPO + PO représente aussi le contexte de plus en plus fréquent des Programmes à la complexité grandissante qu’on retrouve fréquemment cette fois-ci dans les grandes entreprises.
Vous l’avez compris, nous sommes dans un contexte multi équipes dans lequel les équipes Produit doivent coordonner leurs actions avec en premier lieu les Product Owners qui doivent synchroniser leurs backlogs. Ce mode CPO / PO est notamment défendu par Jeff Sutherland dans son framework Scrum@Scale et je l’ai appliqué dans des contextes inspirés par LeSS (le framework de Craig Larman et Bas Vodde).
Un événement de « Synchronisation produit » ou « Comité Produit » aura lieu 1 à 2 fois par sprint pour soutenir ce necessaire « travail ensemble », assurer la cohérence et plus précisément :
- Synchroniser les Backlogs de Produit des différentes équipes en termes de priorisation et de dépendances (évidemment)
- Savoir ce qui se passe du côté de chaque Equipe sous l’angle produit (idéalement devant le Radiateur d’information)
- Prendre connaissance des Retours Marketing, Retours Terrains (Tests Utilisateurs, Interviews Client) , Validation des Hypothéses et s’Ajuster...
- Anticiper les sprints N+2; n+3 en termes de besoins fonctionnels, métiers ou architecturaux, et plus largment discuter du Futur du produit
- Actualiser le management visuel
Les product Owners gardent complètement la main sur leur produit. Le Chief Product Owner possède la vue d’ensemble, travaille la vision Long terme, s’assure de la cohérence globale du produit, fait les arbitrages nécessaires et se focalise davantage sur la relation avec les stakeholders.
Option #4 : Product Owner + Product Manager
Un mode d’organisation produit intéressant, qui se développe et a fait ses preuves pour les produits numeriques.
Nous avions pitché le rôle de PO. Et si on pitchait le rôle de PM ?
En tant que Product Manager, je suis responsable d’évaluer les opportunités et de déterminer ce qui est construit et livré aux clients. Je m’assure que ce qui sera produit sera à la fois viable et source de valeur.
Les deux rôles de Product Owner et de Product Manager coexistent pour servir au mieux les besoins des utilisateurs, clients et stakeholders tout en répondant aux exigences d’efficience opérationnelle et de qualité du delivery. C’est au final une répartition et une encore plus grande amplification des activités et responsabilités du Product Owner (ou Product Manager) présenté dans l’option #1.
En effet, le boulot à effectuer peut être colossal pour un produit en mouvement et une entreprise en quête d’innovation. Il requiert par ailleurs des expertises pointues et une réactivité à toute épreuve auprès de tous les interlocuteurs qui servent ou qui sont au service du produit. Cette coexistence des deux rôles apparaît donc comme une véritable nécessité dans pas mal de situations.
Avec cette option, le Product Manager tend (mais pas que) à se spécialiser sur des activités de Discovery et / ou plus stratégiques tandis que le Product Owner au plus proche de l’équipe de Delivery, s’inscrit dans une logique plus tactique et plus opérationnelle de gestion de backlog de produit. Ce dernier se positionne au sein de la Product Team contrairement au PM.
Dans tous les cas, une étroite collaboration entre ces deux rôles et acteurs est indispensable pour que le modèle fonctionne.
Option #5 : Product Owner + Product Manager + Business Owner
La dernière option se situe dans le prolongement de la précédente, là encore dans une dynamique d’agilité à l’échelle et en particulier SAFe qui est le seul framework à mettre l’accent sur un rôle dédié parmi les Stakeholders, celui de Business Owner.
Le Business Owner tel que décrit par SAFe est celui qui a la responsabilité business principale de la gouvernance, de la conformité et du ROI (retour sur investissement) de la solution développée dans le cadre de l’Agile Release Train.
Ma lecture de ce rôle dans SAFe et la façon dont j’ai pu moi même introduire le concept dans quelques entreprises me poussent à considèrer le Business Owner comme la partie-prenante qui a le plus d’interêt dans le produit développé mais aussi le plus gros pouvoir d’influence ou de décision. C’est un donc acteur clé.
L’intérêt de cette option 5 est qu’elle rend visible ce stakeholder clé aux yeux de tous éclaircissant ainsi bon nombre de situations. Elle lui donne une place de choix dans cette dynamique des rôles. Elle invite aussi à une réflexion sur les droits et devoirs de celui-ci, sur ses activités et son champ de responsabilités.
Dans ce mode d’organisation produit, hormis son pouvoir de décision, son travail d’alignement autour d’objectifs Business qu’il a posés, ses contributions à l’établissement de la vision & de la roadmap produit, le Business Owner est également attendu pour aider à coordonner les efforts au sein de son entité ou entre les départements de l’entreprise et pour aider à lever les éventuels obstacles d’ordre organisationnels. Le Product Manager devient son bras armé.
L’option 5 instanciée avecSAFe, pousse donc encore plus loin la séparation PM / PO reléguant le rôle de Product Owner loin des préoccupations stratégiques et du contact avec les stakeholders et utilisateurs. Un extrême clairement dommageable.
Coach agile d’entreprise, à Paris, Genève et Lausanne, j’accompagne les entreprises dans leur transformation vers une organisation orientée Produit et les Product Owners / Product Managers dans leur prise de poste. Découvrez mon profil
