11 championnats NBA en tant que coach. Le palmarès le plus impressionnant de l’histoire du basket.
Le secret de Phil Jackson ne résidait pas dans des schémas tactiques complexes. Il résidait dans un système de jeu qu’il appelait le triangle offense, et ce système avait une propriété inhabituelle : aucun joueur ne pouvait y dominer seul.
Ce que le triangle exigeait des stars
Dans ce système, la balle circule selon des principes de lecture collective plutôt que selon des combinaisons dessinées par le coach à chaque temps mort. Le joueur qui reçoit lit la défense et choisit la meilleure option disponible.
Cela signifie que Michael Jordan devait accepter de ne pas tout contrôler. Que Kobe Bryant devait passer le ballon au coéquipier mieux placé plutôt que de tenter le tir héroïque. Cela veut dire aussi que personne n’attendait les instructions à chaque action.
Le principe que Phil Jackson répétait à ses joueurs tenait en une idée : le système ne fonctionne que si vous faites confiance à vos coéquipiers pour prendre la bonne décision quand ils reçoivent la balle.
Le parallèle avec les équipes que j’accompagne
J’observe exactement la même mécanique en entreprise, et elle explique beaucoup d’écarts de performance entre des équipes de niveau comparable.
Les équipes qui performent ne sont pas celles qui disposent du meilleur système de contrôle. Ce sont celles qui ont développé une confiance mutuelle suffisante pour que chacun décide dans son périmètre sans attendre une validation.
A contrario, les équipes qui stagnent sont assez similaire dans leur fonctionnement aux matches de basket où un seul joueur garderait le ballon. Toutes les décisions se concentrent au même endroit, chacun attend les instructions pour agir, et personne ne développe la capacité à lire les situations et à décider rapidement.
Le coût se paie sur la durée. Une équipe privée d’occasions de décider ne devient jamais capable de décider, ce qui confirme le manager dans l’idée qu’il doit continuer à tout tenir. La boucle est bouclée.
Comment s’installe cette confiance horizontale
La confiance ne se décrète pas plus qu’elle ne se demande. Quatre conditions la rendent possible, et elles se construisent dans cet ordre.
- Chacun doit pouvoir analyser la situation. Un joueur ne peut choisir la bonne option que s’il voit le terrain ou encore le placement des joueurs. En entreprise, cela signifie que l’information sur les priorités, les contraintes et les arbitrages en cours circule au-delà du manager. Une équipe qui décide sans contexte prend de mauvaises décisions, et le collectif en conclut qu’il valait mieux tout faire remonter.
- Les critères de décision doivent être explicites. Le triangle offense est un ensemble de principes, pas une improvisation. Dire à une équipe qu’elle est autonome sans lui donner les critères qui font une bonne décision revient à l’exposer inutilement.
- La première décision autonome doit bien se passer. Ce moment est décisif et se joue publiquement. Si la première décision imparfaite déclenche une reprise en main immédiate du manager tout le monde a compris. Si elle est soutenue devant les autres, y compris quand elle n’était pas celle que vous auriez prise, la confiance s’installe pour de bon.
- Les erreurs doivent se traiter collectivement. Dans une équipe où l’erreur individuelle est pointée, chacun protège son territoire. Dans une équipe où l’on regarde ensemble ce qui a manqué dans l’analyse et la compréhension des situations, dans les actions qui en ont découlés, chacun devient un peu plus fiable aux yeux des autres.
Cela vous concerne en tant que manager
Phil Jackson a démontré que même les plus grandes stars performent mieux quand elles acceptent de faire confiance au collectif plutôt que de tout porter seules.
Cela vaut aussi pour vous. Si votre équipe attend systématiquement vos décisions avant d’agir, l’explication tient rarement au niveau de compétence de ses membres mais plutôt à ce qui a été mis en place pour qu’ils puissent analyser et comprendre une situation et se faire confiance entre eux.
La dimension Confiance de mon modèle d’agilité personnelle recouvre trois capacités :
- Avoir confiance en soi.
- Faire confiance aux autres (sans doute la plus difficile)
- Être digne de confiance.
Comment els avez-vous travaillées ?
