Ce n’est pas la résistance au changement qui fait échouer les transformations. C’est l’illusion managériale qu’il suffit d’imposer pour transformer…
Combien de fois entend-on « les gens ne veulent pas changer”, “c’est culturel”, “c’est humain” ou encore « un changement échoue à cause des inévitables résistances au changement ! »
En réalité, sur le terrain, la résistance n’est souvent qu’un symptôme : le signe d’un changement mal expliqué, mal accompagné, ou mal incarné.
Les collaborateurs ne résistent pas au changement, ils réagissent à la perte de sens, au manque de lisibilité, à la peur d’être laissés pour compte.
Toute transformation introduit un déséquilibre, une phase inconfortable où l’on doit désapprendre avant de réapprendre. Et c’est justement là que le rôle du management devient central.
Le leader agile n’a pas à “vaincre” la résistance, il a à comprendre ces phénomènes naturels, à les traduire, à les canaliser.
Les équipes, quand elles comprennent le “pourquoi”, trouvent toujours comment.
La vraie question est de déterminer comment accompagnons-nous humainement le changement qu’il induit au quotidien ?
Dans notre APOM (Agile & Product Operating Model), l’organisation produit ne se décrète pas par des rituels ou des rôles. Elle se construit par la capacité du management à accompagner les transitions, à rendre lisible le pourquoi, et à sécuriser les phases d’inconfort.
Alors justement comment articulez-vous aujourd’hui leadership et accompagnement des équipes dans ces phases de transition vers le moe produit et agile ?
