Jean-Claude Grosjean · Offre entreprise
Vos transformations échouent. Toutes.
Ce qui marche : le Changement Fluide et Agile
Partout les mêmes symptômes, le découragement puis la lassitude face aux transformations qui s’enchaînent sans jamais aboutir, des équipes compétentes et engagées qui n’ont simplement plus l’énergie de suivre, et des managers à qui l’on demande de porter une agilité que personne ne leur a enseignée. Dans un monde VUCA et BANI, seul le Changement Fluide et Agile donne aujourd’hui des résultats satisfaisants ; toute autre approche se montre carrément inadaptée.
Transformation agile & produit · Paris, Genève, Lausanne
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Années sur le terrain
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Transformations accompagnées
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Le constat
Depuis presque 20 ans, j’accompagne des organisations dans leurs transformations, et j’ai vu des plans impeccables sur le papier, des feuilles de route validées en COMEX, des cabinets mobilisés, des budgets conséquents et des jalons trimestriels alignés au cordeau. J’ai vu ces mêmes plans s’enliser au bout de six mois, sans que personne autour de la table ne sache vraiment dire ce qui avait bloqué ; on invoque alors la culture, le middle management, le manque de sponsorship ou ces fameuses (fumeuses ?) résistances au changement, des explications commodes qui laissent tout le monde démuni.
- En 2016, 74 % des salariés se disaient prêts à modifier leurs comportements pour soutenir les changements engagés par leur organisation. En 2022, ils n’étaient plus que 43 %. (Gartner)
- Dans le même temps, le nombre moyen de changements planifiés vécus par un salarié est passé de 2 à 10 par an.
- Et la tendance ne s’est pas inversée : en 2025, 79 % des salariés déclarent un faible niveau de confiance dans les changements menés par leur organisation.
Nous demandons donc cinq fois plus de changements à des salariés qui y croient de moins en moins.
77 %
des dirigeants RH constatent l’épuisement de leurs équipes face aux transformations successives
Gartner
90 %
estiment que leurs managers n’aident pas les salariés en difficulté face à la lassitude du changement
Gartner
70 %
des compétences utilisées dans la plupart des métiers auront changé d’ici 2030
LinkedIn Workplace Learning Report 2025
Ce qui bloque vraiment
Je vois encore des organisations obsédées par le cadre, SAFe, Scrum, LeSS, Spotify, Team Topologies, le dernier modèle arrivé aux oreilles d’un responsable qui vient de le découvrir, et l’on cherche la solution parfaite, celle qui réglera d’un coup les problèmes de coordination, d’alignement, de pilotage et de leadership. Or ce n’est presque jamais là que se joue la partie.
La grande opportunité de changer est absente
Trop d’entreprises s’engagent dans une transformation sans cette grande étincelle, elles lancent un programme parce que les autres le font, ou parce que c’est dans l’air du temps, sans lien fort avec une opportunité réelle, visible et mobilisatrice qui répond à leurs enjeux. Les équipes perçoivent alors la transformation comme une contrainte de plus, le discours devient défensif et l’approche suscite peu d’engagement. La grande opportunité de changer n’est pas un slogan, c’est un déséquilibre fécond, un moment où l’organisation comprend qu’elle ne peut plus continuer comme avant.
La vision du changement déconnectée du terrain
Dans beaucoup d’entreprises la vision reste posée par le Top Management alors que la vision de ce qu’on veut créer pour le Futur devrait aussi appartenir à ceux qui vont la vivre au quotidien.
Quand les collaborateurs participent à la construire, le cap n’est plus imposé mais compris, les désaccords cessent d’être des résistances pour devenir des dialogues, et les doutes ne bloquent plus, ils affinent le discernement.
Les pratiques managériales restent incohérentes avec l’intention affichée
Toute transformation est silencieusement soit consolidée soit neutralisée par les comportements quotidiens du management. Tout se joue au moment précis où le manager cesse d’être un point de friction pour devenir un point d’appui et que les décisions deviennent cohérentes.
On repeint au lieu de se transformer
Combien d’entreprises changent les intitulés de poste, rebaptisent des directions et des produits, créent des tribus, des squads et des communautés, ajoutent quelques post-it virtuels, et appellent cela une organisation agile, sans rien toucher au fond ? Le système reste le même, piloté par les mêmes réflexes de contrôle, de reporting, de silos et de politique, et les équipes le sentent immédiatement : elles décryptent ces apparences vides de sens.
Et la résistance au changement, dans tout ça ?
Ce n’est pas la résistance au changement qui fait échouer les transformations, c’est l’illusion managériale qu’il suffit d’imposer pour transformer.
Sur le terrain, la résistance n’est le plus souvent qu’un symptôme, le signe d’un changement mal expliqué, mal accompagné ou mal incarné ; les collaborateurs ne résistent pas au changement, ils réagissent à la perte de sens, au manque de lisibilité, à l’anxièté générée par le fait d’avoir à apprendre / désapprendre et à la peur d’être laissés pour compte.
Les équipes, quand elles comprennent le pourquoi, trouvent toujours comment.
La réponse
Et si on arrêtait de faire ce qui ne marche pas ?
Les vieilles méthodes sont mortes : le plan détaillé sur trois ans, la sur-préparation, le programme piloté par un comité déconnecté du terrain, l’armada de consultants qui débarquent avec leurs PowerPoints recyclés et leur roadmap en 27 jalons. Non, la seule approche valable et qui fonctionne dans ce monde VUCA / BANI : c’est le CHANGEMENT FLUIDE ET AGILE, c’est à dire vivre le changement comme un produit agile, comme une série d’expérimentations qui embarquent les individus.
Le changement n’est plus un grand plan figé prisonnier d’un programme qui ne l’est pas moins. Il devient un flux, une succession d’expériences apprenantes.
Les grandes initiatives de changement, et notamment les transformations agiles, produit, IA nécessitent du génératif et de la créativité, car il y a là quelque chose d’unique à co-construire.
Vivre la transformation comme un produit agile et comme une série d’expérimentations, en embarquant les personnes et les équipes.
Sur le terrain, cela donne des organisations qui testent, observent et ajustent, des leaders qui acceptent de ne pas tout maîtriser mais qui garantissent le cadre, donnent du feedback et soutiennent l’initiative, et des équipes qui prennent plaisir à construire leur propre trajectoire et leurs propres standards.
C’est cela, le Changement Fluide et Agile, et c’est une adoption agile du changement.
La méthode
Les 10 principes du changement fluide et agile
Cette forme innovante du pilotage du changement repose sur 10 principes.
01 · Co-construit
Avec toute l’organisation, du Top Management aux équipes en passant par le management intermédiaire, les métiers et les fonctions support, mobilisés dans une dynamique de coopération via des événements dédiés.
02 · Progressif et rythmé
Les saisons de transformation impriment la cadence. Fini le tunnel de 1, 2 ou 3 sans ligne d’arrivée. Le changement avance par cycles courts de 6 à 12 semaines, chacun avec son ouverture, ses livrables concrets, sa démonstration et sa célébration. La succession de saisons donne du rythme, de la visibilité et des petites victoires régulières.
03 · Découpé en incréments
Le changement global se découpe en incréments et initiatives, le Minimum Viable Change, construits ou expérimentés au cours d’une saison, déployés dans la foulée et non plus au bout de quelques années.
04 · Auto-organisé
Une fois la saison lancée, expérimentations, programmes et groupes de travail transverses se forment et s’auto-organisent pour livrer les Minimum Viable Change (eux mêmes basées sur les Change bet).
05 · Sécurisant
Un cadre de gouvernance clair et transparent, léger et adapté, simple et rassurant pour tous les acteurs du changement, où tout se joue dans la transparence.
06 · Adaptatif
Le backlog d’amélioration vit en permanence : une expérimentation n’est pas probante ? c’est OK. Un irritant apparaît ? On lance une initiative quasi immédiatement. Il se joue dans une dynamique itérative et incrémentale,
07 · Concret et source de valeur
Les paris (bet) de Changement sont priorisés par rapport à la valeur qu’ils créent et à leur contribution à la vision, les arbitrages se faisant en coûts, effort, dépendances et disponibilité des acteurs.
08 · Visible et viral
La transformation est visible en permanence, à tous les niveaux, en 360, et le changement s’affiche partout, notamment sur les murs ou en digital. Le mouvement repose sur tous les collectifs formels et informels. Le leader cesse de porter seul la flamme, il entretient une énergie partagée.
09 · Holistique
Le pilotage est global : la structure, les méthodes de travail et les process, mais aussi les pratiques de management, la communication, les activités RH et le travail sur le sens et la culture. Une optimisation locale n’aura que peu d’impact dans la durée.
10 · Centré sur l’humain
Dans une perspective de transformation, l’accent est mis sur les bénéficiaires et les acteurs du changement.
Le changement fluide et agile est exigeant et différent, il est avant tout holistique, culturel, co-construit et centré sur l’humain ; je vous l’accorde, il ne s’improvise pas et nécessite un certain savoir-faire.
separation
L’accompagnement
Un coaching fluide, agile et génératif
Notre approche systémique et générative est portée par une combinaison d’actions individuelles et collectives.
Six modes d’intervention principaux
- Coaching individuel
- Coaching d’équipe
- Formation
- Co-développement
- Facilitation
- Hacking
Les résultats
À quoi ressemble une entreprise qui a réussi sa transition
◆ Une entreprise qui inscrit transformation permanente, orientation client et agilité dans ses gènes, et qui les incarne au quotidien pour des résultats durables.
◆ Une entreprise centrée et apprenante, qui intègre la culture agile et le mindset produit.
◆ Une entreprise alignée à la fois verticalement, de l’invisible (sa culture) au visible, et horizontalement : comportement des leaders, pratiques de management, méthodes de travail, rites, symboles et RH.
◆ Des employés engagés, dans un cadre favorisant à la fois le bien-être au travail et la performance.
Votre interlocuteur
Jean-Claude Grosjean
Psychologue de formation · Coach certifié HEC Paris
Fondateur du cabinet Eveil Agile · Auteur · Enseignant à HEC Lausanne
J’accompagne depuis une vingtaine d’années les entreprises vers l’agilité, et depuis quasiment 10 ans je me suis spécialisé dans la mise en place d’organisations agiles centrées produit, en France et en Suisse, dans des secteurs variés : Luxe, Finance, Industrie, Télécom, Médias, Retail et bien d’autres.
Ma conviction
Une organisation produit et agile requiert du professionnalisme, des efforts, de la discipline et du fun pour sa mise en œuvre.
Elle a aussi besoin d’un engagement fort du C-Level pour l’étincelle qui la déclenchera, ainsi que de sa présence sans faille et de son évolution personnelle pour conserver cette flamme sur la durée.
- 20 ans d’expertise terrain, plus de 20 transformations accompagnées
- Auteur de Culture Agile (2018) et de Révolution RH Agile (2020)
- Enseignant en Leadership Agile à HEC Lausanne
- Coach HEC Paris & Coach génératif certifié, Institut Repère (Robert Dilts et Stephen Gilligan)
- Interventions à Paris, Genève et Lausanne
- Blog qualitystreet.fr, référence francophone sur l’agilité, le coaching agile et la facilitation depuis 2007
Avant d’aller plus loin
Mettre en place une organisation produit ne s’improvise pas
Dans cette formation gratuite de 40 minutes, je vous dévoile les clés pour réussir votre Agile & Product Operating Model dans les grands groupes, une formation qui s’appuie sur des retours d’expérience de grandes institutions à Paris et à Genève, dans les secteurs du Luxe et de la Finance. Vous y apprendrez à définir ce qu’est réellement une organisation produit et quelles en sont les conditions minimales, à vous lancer efficacement au travers d’une démarche rassurante et générative, et à conduire votre organisation vers la maturité produit et agile.
CAS CLIENT
L’APOM, un modèle opérationnel produit et agile pour plusieurs divisions d’un acteur majeur de l’horlogerie Suisse
Établi en contexte, sur mesure, léger et engageant, l’APOM (Agile & Product Operating Model) s’est construit progressivement sur la base d’un changement fluide et agile impliquant les parties-prenantes IT et Métier, sur la durée.
Le point de départ : la construction d’une vision partagée, incarnée et opérante de ce que ce changement doit créer en terme de valeur pour l’entreprise, ses clients et ses employès.
L’APOM décrit entre autres :
La roadmap de transition
Le chemin, ses paliers et son rythme, ce qui change en premier et ce qui attend. Les expérimentations pour les sujets structurants portées par des saisons de transformation.
La structure produit
Le découpage en produits et en domaines, les périmètres et les interactions entre équipes (Team Topologies). Une map produit alignée aussi avec la Business Capability Map.
Les modèles opérationnels agile
À l’échelle ou non, à distance ou non : comment les équipes travaillent, se synchronisent et livrent de la valeur. La clarification des responsabilités via des fiches de rôles génériques (adaptées ensuite à chaque contexte).
La gouvernance
Qui décide quoi, à quel niveau et à quelle fréquence, les instances qui disparaissent autant que celles qui apparaissent, à la fois pour les projets et au niveau des produits.
La gestion de portefeuille hybride
Comment les investissements sont arbitrés et réorientés en cours de route. Comment mesurer la valeur. Comment orchestrer le pilotage par la valeur et développer une gestion commune des projets et des produits.
Un leadership adapté
Les nouvelles responsabilités managériales et le chemin pour y accéder, co-construit avec les managers (coaching, training et co-développement).
Le levier humain de vos transformations
Vos transformations ne réussiront jamais au-delà de ce que vos équipes peuvent absorber, et ce plafond n’est pas une fatalité, il se déplace à condition d’équiper les personnes plutôt que de multiplier les plans. Les managers qui ne se sentent pas dépassés ne sont ni plus forts ni plus compétents que les autres, ils ont développé des capacités que personne ne leur a enseignées formellement, et ces capacités se développent comme les compétences techniques, avec de la pratique, des outils concrets et un accompagnement structuré. C’est l’objet du Booster Agilité Personnelle, le volet individuel de la transformation.
Comment avancer dans cette constante incertitude ? Quelle est la grande opportunité que votre transformation a oubliée en chemin ?
Et si nous lui redonnions vie ensemble, en nous appuyant sur ma méthode d’émergence du sens ? La véritable question, pour vous qui démarrez ou relancez votre transformation, est de savoir si vous allez utiliser de vieilles recettes qui ont prouvé leur inefficacité, ou si vous allez miser sur la culture agile et un pilotage agile du changement.
Un premier échange avec votre direction pour comprendre votre contexte, suivi d’une proposition sur mesure.