On vous a probablement dit que devenir indispensable était une force. Que si tout repose sur vous, c’est la preuve de votre valeur. Que si votre équipe dépend de vous, c’est que vous êtes compétent, fiable, solide.
Cette logique rassure au premier abord et elle vous met en réalité en position ultra fragile.
Plus vous devenez indispensable, plus votre système devient fragile
Quand tout passe par vous, quand chaque décision attend votre validation, quand votre équipe vient systématiquement chercher votre arbitrage, vous ressentez une impression de contrôle très réelle.
En réalité, ce que vous avez construit est beaucoup plus problématique. Une semaine d’absence, un changement de périmètre, une surcharge ponctuelle, et l’ensemble ralentit ou s’arrête (bottleneck , ça vous parle ?)
Plus l’environnement devient incertain, plus cette dépendance coûte cher, avec un système incapable de se réorganiser et de s’adapter quand c’est nécessaire.
Les deux coûts que personne ne calcule
Coût #1 : Vous ralentissez la capacité d’adaptation de votre équipe. Chaque ajustement doit remonter jusqu’à vous. Chaque initiative attend votre feu vert. Excès de prudence te faible prise d’initiative. Sur un trimestre, cela représente un nombre considérable d’ajustements qui n’ont pas eu lieu.
Coût #2 : Vous vous enfermez dans l’opérationnel. C’est le coût le plus stratégique et le moins visible. Le temps consacré à traiter ce qui remonte n’est plus disponible pour penser, anticiper, structurer, travailler le cap et piloter par la valeur. Votre valeur justement se concentre sur l’exécution au moment précis de votre carrière où l’on attendrait de vous autre chose.
L’ironie de tout cela c’est que la position qui vous rend le plus utile aujourd’hui est celle qui limite le plus votre impact futur.
L’exercice des cinq décisions
Voici un petit tout à fait révélateur.
Revenez sur les cinq dernières décisions importantes prises dans votre équipe. Pour chacune, posez une seule question : cette décision aurait-elle pu être prise sans moi si le cadre avait été suffisamment clair ?
La formulation est importante. Il ne s’agit pas de savoir si telle ou telle personne était compétente, mais de savoir par exemple si elle disposait du résultat attendu, des limites & contraintes ainsi que des éléments de contexte pour décider.
Dans la majorité des cas, la réponse est oui pour trois décisions sur cinq. Ce qui manquait n’était ni la compétence ni la volonté, c’était un cadre explicite que personne n’avait pris le temps de poser.
Les quatre domaines où vous pensez être indispensable
Pour savoir où relâcher, il est utile de distinguer des domaines ou des zones de décision qui n’exigent pas de vore part le même type de réponse et de comportement. Vous constaterez que cela relève presque d’une bonne gestion des risques !
- Domaine de l’information. Vous êtes le seul à savoir certaines choses. Se rendre moins indispensable ici passe par plus de partage et de documentation. Disons que c’est la plus facile à traiter.
- Domaine de la relation. Vous êtes le seul à être en contact avec certains interlocuteurs clés. Se rendre moins indispensable s’opère en organisant des relais progressifs, d’abord en restant présent et au cœur des échanges puis en s’effaçant petit à petit. Ces relais devenant de plus en plus autonomes. Celui-ci prend plus de temps et demande de la confiance.
- Domaine de la décision. Vous êtes le seul à arbitrer. Se rendre moins indispensable passe par une clarification de ces zones de décision et par un travail sur les niveaux de délégation. Cela peut se travailler de manière rapide et efficace (en mode atelier) si tout le monde joue le jeu !
- Domaine de l’identité professionnelle. Celui-ci est le plus délicat. Vous tenez à cette position parce qu’elle vous confirme dans votre valeur, et la relâcher laisse un vide temporaire. Cela ne se résout pas par une méthode, mais par un travail plus personnel au niveaux identitaire et émotionnels.
Pour votre prochaine décision
Pour le prochain sujet qui va arriver, faites l’inverse de d’habitude : clarifiez intentionnellement le périmètre et degré d’autonomie attendus, avant qu’on vienne vous solliciter.
Clarifier le résultat attendu (les critères qui nous permettront de dure qu’on a réussi), poser les contraintes et les limites à ne pas franchir, dites ce qui doit vous revenir et ce qui n’a pas besoin de vous. Puis surtout ne reprenez pas la main.
Évidemment cela suppose d’accueillir un certain inconfort pendant quelques jours, notamment de voir quelque chose avancer selon un angle que vous n’auriez pas choisi ou une autre façon de faire. Et c’est justement dans cet espace et dans ces moments que l’autonomie de votre équipe se développe (et par la même la vôtre aussi).
Alors dites-moi : si vous étiez absent quinze jours sans préavis, qu’est-ce qui s’arrêterait, et pourquoi exactement ?
