Vous voulez une équipe autonome. Vous l’avez dit en réunion, vous y croyez sincèrement, et vous avez sans doute suivi une formation à la posture de manager coach.
Et toutes les décisions qui comptent remontent encore jusqu’à vous.
Ce décalage est le schéma le plus fréquent que je rencontre chez les managers engagés, en plus de ces 3 erreurs relatives à la delegation. Il ne relève ni de l’hypocrisie ni du manque de volonté. Il relève d’un malentendu sur ce que délégation veut dire.
La délégation superficielle
Voici comment elle s’installe, presque toujours de la même façon. On commence par déléguer les tâches. L’organisation d’un atelier, la rédaction d’un livrable, le suivi d’un fournisseur. C’est confortable, c’est réversible, et cela produit un gain de temps immédiat.
Les décisions, elles, restent. Le choix de l’orientation, l’arbitrage entre deux options, la validation avant envoi, le dernier mot sur le calendrier. L’aspect décisionnel, ce sera pour plus tard, quand l’équipe sera prête.
L’équipe apprend donc à exécuter avec efficacité et n’apprend jamais à décider. Six mois plus tard, le constat tombe : elle dépend encore de vous. La conclusion qu’on en tire est presque toujours la même, et elle est fausse. Le problème n’est pas leur niveau de compétence.
Le test des dix décisions
Voici le diagnostic le plus rapide que je connaisse, et il prend vingt minutes.
- Listez les dix dernières décisions qui ont eu un impact réel sur le travail de votre équipe. Pas les dix dernières validations administratives, les dix dernières décisions qui ont eu une influence et orienté quelque chose.
- Pour chacune, notez qui l’a prise réellement.
La plupart des managers qui font cet exercice découvrent un chiffre autour de 8 ou 9 sur 10. Et ils découvrent surtout que sur les décisions restantes, ils s’étaient réservé un droit de regard qui rendait la délégation formelle.
Sortir de la binarité déléguer ou décider
La délégation n’est pas un exercice binaire. Jurgen Appelo (en se basant sur les travaux de psychologie sociale) décrit sept niveaux de délégation, qui vont du manager qui décide seul jusqu’à l’équipe qui décide seule, avec cinq positions intermédiaires.
L’intérêt de cette échelle est moins théorique que pratique. Elle permet de sortir du tout ou rien et de dire, sujet par sujet, où vous placez le curseur. Elle rend surtout visibles les cas où vous aviez annoncé un niveau et pratiqué un autre, ce qui est la source principale de frustration dans les équipes.
L’exercice qui suit le test des dix décisions consiste donc à reprendre chaque type de décision récurrente et à décider ensemble explicitement du niveau. Une équipe qui sait qu’elle est en niveau consultatif sur un sujet et en autonomie complète sur un autre travaille beaucoup mieux qu’une équipe qui doit deviner à chaque fois.
La confiance vient avant la preuve
Le point le plus difficile est là, et il explique pourquoi tant de managers restent bloqués malgré leur bonne volonté.
L’autonomie ne se développe pas en gardant le contrôle jusqu’à ce que les gens soient prêts. Elle se développe en confiant la responsabilité avant qu’ils le soient, et en les accompagnant pendant qu’ils apprennent.
Ce séquencement paraît risqué, et à vrai dire, il l’est un peu. Il l’est nettement moins que l’alternative, qui consiste à attendre une preuve que personne ne peut produire sans avoir eu l’occasion de décider.
3 point critiques annulent l’effet potentiel de la délégation, et je les vois régulièrement.
- Déléguer puis reprendre. Une décision récupérée en cours de route, même pour de bonnes raisons, enseigne au collectif que la délégation était conditionnelle. Le coût de ce geste dépasse largement le bénéfice de la correction.
- Déléguer sans transmettre le contexte. On confie la décision sans donner les contraintes, les enjeux et le cadre. La personne décide à l’aveugle, se trompe, et le manager conclut qu’elle n’était pas prête.
- Déléguer sans droit à l’erreur. Si la première décision imparfaite déclenche une reprise en main, personne ne prendra la seconde.
Ce que la posture ne règle pas
La formation à la posture de manager coach apprend à poser des questions ouvertes, à écouter, à reformuler. Ce sont des compétences utiles ; je les pratique et les enseigne moi-même.
Elles ne changent rien à la structure de décision. Et c’est pourquoi ce concept de manager coach sonne le plus souvent très creux et est d’une prodigieuse inefficacité sur le terrain. Un manager qui questionne magnifiquement et qui décide de tout toujours reste un manager qui décide de tout toujours, et son équipe le sait très bien.
Ce qui déplace réellement les choses relève de votre rapport personnel au contrôle : ce que vous ressentez quand une décision se prend sans vous, ce que vous faites du silence qui suit une délégation, votre capacité à laisser une équipe emprunter un chemin qui n’est pas forcément celui que vous auriez choisi. En bref, les équipes n’attendent pas un Manager-coach ; elles attendent un Leader Agile.
C’est un travail sur soi avant d’être un travail sur les autres.
OK, sur les dix dernières décisions qui ont compté cette semaine, combien avez-vous prises vous-même ?
