Sophie dirige les opérations d’une entreprise de services. Je l’ai formée au leadership agile à Lausanne, et elle me recontacte quelques semaines après le module avec une frustration précise.
Son équipe ne progresse pas. Elle leur confie pourtant des responsabilités importantes, elle ne reprend rien en cours de route, et elle a le sentiment qu’ils ne montent pas en compétences.
Quelques éléments de diagnostic
Je lui demande de me décrire concrètement sa façon de déléguer :
Elle envoie un email avec les objectifs à atteindre. Elle fixe une échéance. Elle ajoute une phrase du type « tu m’appelles si tu bloques ». Puis elle passe à autre chose.
Je lui demande ensuite : à quel moment prend-elle le temps de développer les compétences nécessaires pour que la personne puisse tenir cette fameuse zone de délégation ?
Sa réponse arrive sans hésitation, et elle est révélatrice :
« Mais justement, je leur délègue pour qu’ils apprennent sur le terrain. »
Le piège de la délégation-abandon
Sophie incarne un piège dans lequel il est facile de tomber, d’autant qu’il ressemble beaucoup à première vue à une marque de confiance.
Ce piège c’est confondre « Donner de l’autonomie » avec « laisser les gens se débrouiller seuls ». Le raisonnement paraît OK sur le papier : la compétence viendrait de la pratique, donc il suffirait de donner l’occasion de la pratique.
Ce qui manque dans ce raisonnement, c’est que l’apprentissage sur le terrain fonctionne quand il s’accompagne de feedback et d’un cadre. Sans cela, la personne reproduit ce qu’elle sait déjà faire, contourne ce qu’elle ne sait pas, et masque ses difficultés parce que remonter un blocage revient à admettre qu’elle n’était pas à la hauteur de la confiance reçue.
L’équipe ne stagne donc pas malgré la délégation. Elle stagne à cause de la forme qu’a prise cette délégation.
Ce que nous avons mis en place
Je propose à Sophie un test sur un mois, avec trois éléments pour chaque délégation.
- Investir du temps en amont pour vérifier les ressources et les compétences. Une conversation de vingt minutes qui répond à une question simple : qu’est-ce qui manque à cette personne pour réussir dans cette activité, et comment le lui apporte-t-on ?
- Clarifier les zones de décision. Ce qu’elle peut décider seule, ce sur quoi Sophie veut être consultée etc… Explicitement, sujet par sujet, avant le démarrage.
- Suivre le sujet dans les entretiens individuels (les 1 :1). Court, régulier, sans reprise en main. L’objectif est de créer un point de contact où une difficulté peut se dire sans que la personne ait à demander de l’aide.
Quelques mois plus tard, la transformation était nette. L’équipe gérait mieux les délégations et développait de nouvelles compétences à un rythme visible.
L’accompagnement dégressif
Voilà ce que Sophie a découvert : l’autonomie se construit par un accompagnement qui s’allège à mesure que la compétence augmente.
Le mouvement peur se dérouler en quatre temps (avec des variations en terme dé durée selon la personne et le sujet) :
- Temps 1 : On fait ensemble une première fois, en expliquant les critères qui guident les choix.
- Temps 2 : La personne fait ensuite, et on regarde le résultat ensemble.
- Temps 3 : Puis elle fait et rend compte (sans que le résultat soit revu en détail.)
- Temps 4 :Enfin elle fait en toute autonomie et vous êtes informé quand cela présente un intérêt.
Sauter directement au quatrième temps est exactement ce que faisait Sophie. C’est l’erreur la plus fréquente chez les managers qui ont réellement envie de faire confiance.
Pourquoi l’abandon ressemble à de la confiance
Laisser quelqu’un se débrouiller coûte peu d’effort et produit tous les signes extérieurs de la confiance : pas de contrôle, pas de questions, pas de reprise en main.
Accompagner demande du temps, une attention réelle, et la capacité à poser des questions sur l’avancement sans que cela soit vécu comme de la surveillance. C’est plus exigeant, et c’est ce qui fait progresser les gens.
La dimension Confiance de l’agilité personnelle recouvre notamment la capacité à déléguer. Déléguer véritablement suppose d’accepter d’y consacrer du temps au début, pour ne plus avoir à en consacrer ensuite 😊
Alors posez-vous cette question pour votre prochaine délégation : que manque-t-il à cette personne pour réussir, et qu’avez-vous prévu pour le lui apporter ?