Depuis presque 20 ans, j’accompagne des organisations dans leurs transformations. J’ai vu des plans impeccables sur le papier. Des feuilles de route validées en COMEX, des cabinets mobilisés, des budgets conséquents, des jalons trimestriels alignés au cordeau.
Et j’ai vu ces mêmes plans s’enliser au bout de six mois, sans que personne autour de la table ne sache vraiment nommer ce qui avait bloqué. On invoque alors la culture, le middle management, le manque de sponsorship ou ces fameuses (fumeuses?) resistances au changement. Des explications commodes, qui laissent tout le monde démuni.
Il existe pourtant un chiffre qui éclaire une grande partie de ces enlisements. Peu de directions le regardent.
Deux courbes qui se croisent
Gartner mesure depuis 2016 la volonté des salariés de soutenir les changements engagés par leur organisation. En 2016, elle s’établissait à 74%. En 2022, elle était tombée à 43%.
Dans le même intervalle, le nombre de changements planifiés vécus par un salarié moyen est passé de 2 par an à 10 par an.
Le rythme a donc été multiplié par cinq. La capacité à l’absorber a été divisée par près de deux. L’écart qui se creuse entre ces deux courbes porte un nom : le déficit de transformation. Et il explique pourquoi une stratégie claire, correctement financée et pilotée par des professionnels compétents peut malgré tout s’arrêter en chemin.
Ce que la lassitude du changement coûte réellement
77% des dirigeants RH constatent aujourd’hui l’épuisement de leurs équipes face aux transformations successives. Les effets sont mesurés : la performance recule jusqu’à 27%, l’intention de rester dans l’entreprise jusqu’à 42%.
Ces effets échappent aux tableaux de bord de projet. Ils apparaissent ailleurs : dans les départs de profils que vous vouliez garder, dans l’absentéisme qui grimpe sans cause identifiée, dans les réunions où plus personne ne propose rien et où tout le monde attend la fin.
La lassitude du changement se manifeste rarement par une opposition frontale. Elle prend la forme d’un attentisme poli, et c’est ce qui la rend si difficile à traiter.
Cette forme silencieuse explique aussi pourquoi elle apparaît si tard dans les indicateurs. Quand le baromètre social la révèle, elle est installée depuis plusieurs trimestres.
Le maillon qu’on a oublié d’équiper
Face à cette situation, les organisations se tournent naturellement vers leurs managers. On leur demande de porter le sens, de rassurer, d’entraîner, de faire vivre le changement au quotidien (il est clair que c’est une activité essentielle du Leader Agile). La posture attendue s’est considérablement élargie.
Les données sont sans appel :
- 90% des dirigeants RH estiment que leurs managers n’aident pas les salariés en difficulté face à la lassitude du changement.
- 41% seulement des managers se disent prêts à modifier leurs propres comportements pour soutenir une transformation.
- 15% des salariés déclarent que leur manager les a aidés à construire un plan de développement au cours des six derniers mois, en recul de cinq points (LinkedIn Workplace Learning Report 2025).
On demande donc au manager d’incarner une agilité que personne ne lui a jamais enseignée, et de porter celle des autres avant d’avoir développé la sienne. Le maillon décrit comme fragile est surtout un maillon que l’on a oublié d’équiper.
Pourquoi le catalogue de formation ne suffit plus
La réponse classique consiste à ouvrir le catalogue et à inscrire la population managers à un module de deux ou trois jours sur la conduite du changement ou le management.
Le déroulé est connu. Les évaluations à chaud sont excellentes, les participants ressortent satisfaits, et trois mois plus tard le terrain n’a pas bougé d’un millimètre. Chacun l’observe, peu d’organisations en tirent les conséquences.
L’explication tient en trois points. Un séminaire diffuse des contenus quand il faudrait développer une capacité. Il se déroule hors du quotidien, alors que l’agilité se travaille dans les situations réelles. Et il ne mesure rien : sans point de départ ni point d’arrivée, aucune progression ne peut être démontrée devant un COMEX qui demande désormais des preuves.
Le contexte accentue encore cette limite. 70% des compétences utilisées dans la plupart des métiers auront changé d’ici 2030 selon LinkedIn, et la durée de vie d’une compétence technique est tombée à environ deux ans d’après l’OCDE, contre trente ans à la fin des années 1980. Un catalogue annuel court derrière une cible qui se déplace plus vite que lui.
La capacité de transformation se développe et se mesure
Ce que les études appellent adaptabilité, résilience ou power skills recouvre en réalité une même chose : l’agilité personnelle. Je la définis comme « la capacité d’accueillir l’incertitude et de composer avec la complexité du monde, tout en créant de la valeur pour soi et pour les autres » (Grosjean, 2020).
Le World Economic Forum la place parmi les compétences clés attendues d’ici 2030, citée par 67% des employeurs. Elle a une propriété décisive pour une DRH : elle se structure, elle s’entraîne et elle s’observe.
Le modèle que j’ai construit au fil de ces années la décompose en 10 dimensions mesurables. Deux fondatrices, le Changement et la Valeur. Huit complémentaires, parmi lesquelles l’Autonomie, le Feedback, l’Expérimentation, la Confiance ou la Sécurité Psychologique.
Cette dernière dimension mérite votre attention. Gartner établit qu’un environnement psychologiquement sécurisant réduit à lui seul la lassitude du changement de 46%. Une dimension qui se travaille individu par individu produit donc un effet direct sur l’indicateur collectif qui vous préoccupe.
Commencer petit, mesurer, puis déployer
Une transformation des pratiques de développement gagne à suivre la logique qu’elle prêche. Une première cohorte réduite, un parcours complet, une mesure avant et après, puis une décision de déploiement fondée sur des données plutôt que sur des convictions.
C’est exactement la structure du Booster Agilité Personnelle : un diagnostic d’entrée sur toutes ces dimensions, un parcours de 13 à 15 semaines avec accompagnement individuel, un diagnostic de sortie, et un tableau de bord agrégé pour piloter au niveau de l’organisation. Chaque participant repart avec son radar et son plan de développement à six mois. Vous repartez avec la mesure de la progression réelle.
Aller plus loin
Le détail du dispositif, les modalités de déploiement et les réponses aux questions que se posent les directions et les DRH sont réunis ici : Booster Agilité Personnelle, l’offre entreprise
https://eveilagile.com/entreprise/
Un dernier mot
Vos transformations ne réussiront jamais au delà de ce que vos équipes peuvent absorber. Ce plafond n’est pas une fatalité : il se déplace, à condition d’équiper les personnes plutôt que de multiplier les plans.
La bonne nouvelle tient dans les chiffres eux mêmes. Si la volonté de suivre a chuté de 74% à 43% en six ans, c’est qu’elle est mouvante. Ce qui a baissé peut remonter, à condition de s’y prendre autrement. C’est tout l’objet du programme Booster Agilité Personnelle pour les entreprises.
Jean-Claude Grosjean, psychologue de formation, coach certifié HEC Paris, auteur de Culture Agile et Révolution RH Agile, enseignant en Leadership Agile à HEC Lausanne.
