Quand l’agilité des métiers laisse à désirer…
l y a quelques mois, un directeur des opérations m’a contacté. Son message était direct :
« L’agilité marche bien côté IT, maintenant nos équipes métier nous demandent la même chose mais nous ne savons pas comment faire. »
Cette demande illustre l’évolution que je constate sur le terrain. L’agilité est devenue une exigence de toutes les fonctions de l’entreprise.
Durant nos sessions de travail, nous avons exploré ce qui bloquait réellement, construit son Master plan pour (re)lancer la dynamique. Le problème n’était pas technique ni même méthodologique, il était culturel et structurel. Son organisation pensait dupliquer mécaniquement ce qui avait fonctionné en IT dans des contextes métier totalement différents.
Nous avons travaillé sur quatre dimensions essentielles pour débloquer la situation.
Première dimension : comprendre que chaque métier a ses spécificités et que l’agilité doit s’adapter au contexte, pas l’inverse.
Seconde dimension : S’attaquer en premier lieu aux symptômes et aux potentielles causes de ceux-ci puis mettre en permanence la VALEUR au cœur des discussions.
Troisième dimension : Identifier les leaders naturels au sein des équipes métier qui pourraient devenir des ambassadeurs ou les champions de notre approche avant d’engager les équipes à plus large échelle. Il avait compris que changement ne peut pas être imposé d’en haut.
Quatrième dimension : Créer les conditions psychologiques de sécurité qui permettent ces expérimentations. Sans cette base, aucune vraie transformation n’est possible.
Ce qui m’a frappé ? La prise de conscience progressive de mon client. Il réalisait que sa transformation n’était pas technique mais profondément humaine. L’agilité métier ne se décrète pas, elle se cultive.
Trois mois après, les premiers résultats sont visibles. Les équipes métier ont adopté des éléments de culture agile à leur réalité. La collaboration s’est fluidifiée. L’énergie collective a changé.
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