Vous demandez régulièrement du feedback à votre équipe en fin de réunion, de cette manière-là :
« Est-ce que c’était OK ? »
Et vous recevez toujours les mêmes réponses. « Oui, c’était bien. » « Rien de spécial. » ou encore « Tout va bien. »
Vous sentez que ces retours sont creux. Vous voudriez progresser, vous êtes sincèrement ouvert aux remarques, et pourtant personne ne vous donne la moindre clé concrète.
Le problème ne vient pas de votre équipe, bein non
Vous pourriez en conclure que les gens manquent de courage ou que le climat n’est pas assez ouvert. Oui le climat compte, certes et il intervient plus tard dans le raisonnement. Mais ce qui bloque en premier, c’est la formulation de votre question. « Est-ce que c’était OK ? » présente trois défauts qui se cumulent.
- C’est une question fermée, donc elle appelle un oui ou un non.
- Elle propose un oui comme réponse la moins coûteuse socialement.
- Et surtout, elle place celui qui va répondre en position de porter seul une objection globale, ce qui revient à vous dire que votre réunion était ratée.
Personne ne fait cela à quelqu’un qu’il apprécie, et la plupart du temps vous êtes apprécié ! La complaisance que vous recevez est une forme de politesse, pas un manque de franchise.
A la place
Testez celle-ci dès votre prochaine réunion importante.
« Si vous deviez me donner un seul conseil pour ma prochaine réunion, quel serait-il ? »
La différence paraît subtile et elle change tout, pour quatre raisons.
- La question est ouverte, donc elle réclame un contenu.
- Elle présuppose qu’il existe quelque chose à améliorer, ce qui rend la critique normale plutôt qu’agressive.
- Elle limite la demande à un seul point, ce qui abaisse fortement le coût pour celui qui répond.
- Et elle porte sur la prochaine fois, ce qui transforme le jugement rétrospectif en contribution prospective.
Au débit, vous allez probablement observer un blanc gêné de quelques secondes. Tenez-le. La question n’est si simple après tout du point de vue de l’équipe. Puis quelqu’un se lancera avec un retour précis, et les autres suivront avec des observations qu’ils gardaient depuis des semaines.
En quelques minutes, vous récolterez davantage de matière exploitable que sur plusieurs mois de questions polies.
Trois autres formulations qui fonctionnent
Le principe se décline selon ce que vous cherchez à améliorer.
- « Qu’est-ce que j’aurais pu faire différemment sur ce projet ? » Utile en entretien individuel, parce que le passé précis se commente plus facilement que la personne en général.
- « Sur une échelle de 1 à 10, à combien situez-vous cette séance, et que faudrait-il pour gagner un point ? » La note importe peu, la deuxième partie de la question est celle qui produit l’information.
- « Qu’est-ce que je fais qui vous complique la vie sans que je m’en rende compte ? » Plus directe, plus ponctuelle, et à réserver à des relations déjà solides. Elle donne souvent les retours les plus précieux.
Ce qui détermine s’il y aura un deuxième retour
Ces techniques de questionnement ouvrent la porte. Gardez en tête que ce que vous faites du premier retour décide si elle restera ouverte !
Car 3 réactions referment la porte définitivement même si elles partent toutes d’une bonne intention.
- Expliquer. « Ah oui, mais si j’ai fait ça, c’est parce que… » L’explication est peut-être juste et elle transmet un message clair : le retour devait être négocié avant d’être reçu.
- Minimiser. « D’accord, ce n’est pas grand-chose. » La personne qui a pris le risque de parler vient d’apprendre que son observation ne pesait pas lourd.
- Sur-réagir. Remercier avec excès, s’excuser, prendre l’air affecté. Cela installe une charge émotionnelle qui rendra le prochain retour beaucoup plus coûteux à formuler.
Au lieu de ça ; voilà ce que je vous conseille et qui fonctionne plutôt bien : 3 temps
- Reformuler pour vérifier que vous avez compris,
- Remercier sobrement,
- Revenir quelques jours plus tard pour dire ce que vous en avez fait.
Ce dernier point est celui que presque personne ne pratique alors que c’est le seul qui prouve que le feedback sert à quelque chose.
Une compétence qui se travaille des deux côtés
La dimension Feedback de l’agilité personnelle recouvre trois capacités distinctes : demander, recevoir et donner.
La plupart des managers travaillent la troisième et négligent les deux premières, alors que ce sont elles qui déterminent la qualité de ce qui circule.
Un manager qui sait donner un retour structuré mais qui n’en reçoit jamais de sincère pilote à l’aveugle sur sa propre pratique. Il progresse sur ce qu’il voit, et son angle mort reste intact année après année.
Pour finir dites-moi quand quelqu’un vous a-t-il pour la dernière fois donné un retour qui vous a réellement surpris ?
