Elle savait que le projet allait dans le mur. Elle n’a rien dit.
Trois mois plus tard, quand tout s’est effondré, personne ne lui a demandé pourquoi elle s’était tue. Pour une raison simple : tout le monde le savait déjà.
Chef de projet dans une grande entreprise de services, elle avait identifié un problème structurel très tôt, bien avant les autres. Signaler ce problème dans son organisation avait des conséquences relationnelles qu’elle ne souhaitait pas subir. Alors elle a suivi, en silence, en faisant correctement son travail sur une trajectoire dont elle connaissait l’issue.
Le silence relève d’un calcul, pas d’un défaut de caractère
Une lecture facile de cette situation consisterait à évoquer un manque de courage mais on passerait là à côté de l’essentiel.
Dans son organisation, remonter un problème produisait des effets prévisibles : on devenait celui qui complique, celui qui ralentit, celui qui n’est pas aligné. Se taire coûtait moins cher que parler. Le silence de cette cheffe de projet constituait une réponse parfaitement rationnelle à cet environnement.
C’est exactement ce que décrit Amy Edmondson dans ses travaux à Harvard sur la sécurité psychologique. Dans une équipe, chacun évalue en permanence, et le plus souvent sans en avoir conscience, le risque interpersonnel associé à une prise de parole. Quatre images, quatre craintes nous retiennent : passer pour ignorant si l’on pose une question, pour incompétent si l’on admet une erreur, pour négatif si l’on émet une critique, pour perturbateur si l’on exprime un désaccord.
Se taire protège de tout cela. Instantanément, sans effort, et sans que personne ne le remarque.
Ce que le silence coûte réellement
L’organisation paye trois factures, décalées dans le temps, ce qui rend le lien difficile à établir a posteriori.
- Les problèmes se détectent trop tard. L’information existait, elle circulait même en aparté, dans les couloirs et les messageries privées. Elle n’est jamais entrée dans les espaces où se prennent les décisions. Quand elle finit par y entrer, le coût de correction est évidemment multiplié.
- Les décisions se prennent sur des informations erronées. Un comité qui n’entend aucune objection croit avoir validé une orientation. Il a en réalité validé une orientation que personne n’a osé contester. Ce sont deux situations très différentes qui produisent exactement le même compte rendu.
- La confiance s’érode. Chaque personne qui se tait alors qu’elle savait enregistre un écart supplémentaire entre ce qu’elle pense et ce qu’elle dit. Cet écart use, il produit du cynisme, et il finit par se traduire en désengagement ou en départ.
Dans les transformations que j’accompagne depuis presque 20 ans, le signal qui m’inquiète le plus dans une équipe n’est jamais le conflit ouvert. C’est la réunion trop fluide, presque silencieuse où tout le monde acquiesce et où l’ordre du jour se déroule sans accroc.
Le silence apparent ressemble beaucoup à l’adhésion
Voilà ce qui rend ce sujet difficile à traiter pour un manager de bonne foi.
Une équipe qui traverse beaucoup de changements en peu de temps apprend à gérer les réunions plutôt qu’à y contribuer. Les questions potentiellement gênantes disparaissent. Les désaccords s’expriment ailleurs. Les problèmes se traitent en dehors des espaces formels (merci l’espace café) ou cessent d’être traités.
Du point de vue du manager, la réunion se passe bien. Les gens hochent la tête, personne ne bloque, l’ordre du jour tient dans le créneau. Il faut une certaine finesse d’observation (et le plus souvent un tiers) pour comprendre que ce silence est un symptôme.
Quelques signaux valent la peine d’être surveillés. Le nombre de questions posées par des personnes autres que vous. Le délai moyen entre le moment où un problème apparaît et le moment où il vous parvient. Le ratio entre ce qui se dit en réunion et ce qui se dit après la réunion, dans le couloir. La dernière fois que quelqu’un vous a contredit devant les autres. Ça c’est intéressant et pourtant jamais personne ne met ses éléments sur la table chez mes confrères !
Créer les conditions du parler vrai relève du leadership agile
La sécurité psychologique se confond souvent avec la bienveillance ou avec un climat agréable. Elle décrit tout autre chose : la conviction partagée que prendre un risque interpersonnel dans cette équipe ne se paiera pas.
Cette conviction ne se décrète pas en réunion d’équipe. Elle se construit à travers ce que les gens observent quand quelqu’un prend le risque une première fois. Ce qui arrive à cette personne dans les jours qui suivent constitue le seul message que le collectif retiendra.
C’est en cela qu’il s’agit d’une compétence de leadership, et d’une dimension de l’agilité personnelle. Un manager qui vit lui-même dans un contexte où l’erreur visible coûte cher aura le plus grand mal à installer autre chose pour son équipe. Le travail commence par soi.
La question à se poser cette semaine : quand quelqu’un a-t-il pour la dernière fois signalé un problème inconfortable devant tout le monde, et qu’est-ce qui lui est arrivé ensuite ?
Dans le prochain article, je détaille comment une directrice marketing a rouvert la parole dans son équipe en changeant une seule question.
