21 % d’engagement au travail. Un record n’est-ce pas mais dans le sens qu’on voudrait l’avoir !
Les explications ne manquent pas : le télétravail, la transformation digitale, la qualité du management, l’enchaînement des réorganisations, le stress, le contexte socio-économique… Chacune apporte sa part d’explication et aucune ne touche le mécanisme central.
Quand on creuse un peu sur le terrain, avec les équipes
Les moments de désengagement que j’ai ou observer dans les équipes et que j’essaie de comprendre m’amènent souvent au même diagnostic : dans ce type de situations, les gens passent leurs journées sur des activités qui ne créent aucune valeur réelle.
Des réunions qui n’aboutissent à rien. Des livrables que personne ne lit. Des processus dont plus personne ne comprend l’utilité, présents et maintenus parce qu’ils existaient déjà.
En fait le désengagement s’installe rarement en réaction au changement lui-même. Il s’installe quand quelqu’un cesse de percevoir l’impact de ce qu’il fait. Et c’est un point important à retenir pour un leader ou un manager d’équipe.
Pourquoi les réponses habituelles sont insuffisantes
On organise des séminaires d’équipe. On forme les managers à la bienveillance. On installe des espaces conviviaux. On en parle du babyfoot ???
Toutes ces initiatives sont défendables et aucune ne traite le problème en profondeur, parce qu’elles agissent sur le contexte du travail plutôt que sur le travail lui-même. Or on sait depuis des décennies en psychologie sociale, que jouer sur les facteurs environnementaux permet de réduire la Démotivation mais ne suscite en aucun cas de l’engagement chez les collaborateurs (jetez un coup d’œil aux travaux d’Herzberg).
Quelqu’un qui produit chaque semaine un rapport que personne n’ouvre ne se « réengagera » pas grâce à un Teambuilding. Il se « réengagera » le jour où ce rapport cessera d’exister, ou le jour où il saura qui le lit et ce qu’il en fait. Même mécanisme pour quelqu’un qui chaque jour passe une grosse partie de son temps sur des tâches inutiles !
Les quatre leviers qui redonnent du sens au travail
Alors oui il existera toujours de la variabilité contextuelle, ais je vous invite à activer ces leviers qui d’experience apportent tous des résultats.
Rendre le bénéficiaire du travil visible. Chaque livrable devrait pouvoir être rattaché à quelqu’un de précis. Quand personne dans l’équipe ne sait identifier ou nommer tout simplement qui utilise ce qu’elle produit, le sens s’est déjà évaporé, quelles que soient les valeurs affichées. C’est implacable.
Boucler la boucle. Par rapport à ce qui a été livré il y a trois mois, qu’est-ce que cela a changé ? Il est évident que cette information ne remonte presque jamais spontanément. et je vous confirme que depuis que nous avons mis cela en place chez mon client suisse, les choses se sentent clairement améliorées ! Quand le suivi est fait a posteriori, cela change carrément la donne .
Supprimer les livrables qui ne servent à rien, en état de mort cérébrale. Chaque équipe en produit deux ou trois minimum. Les identifier peut se faire assez vite, les arrêter demande un peu de courage, et l’effet sur le moral est immédiat parce qu’il prouve que le travail des gens compte assez pour ne pas être gaspillé.
Relier l’activité à l’enjeu (l’initiative à l’enjeu Bussiness). La chaire ESSEC du Changement mesure que 76 % des collaborateurs ne comprennent pas pourquoi les changements sont engagés. Ce chiffre décrit un déficit d’explication du pourquoi, pas un déficit d’adhésion. C’est tout le travail en amont autour des OKR (y compris lesOKR de transformation) ou autres objectifs stratégiques et du travail sur la valeur.
Comment changer ça ?
Les équipes qui restent engagées ont développé une capacité collective : se concentrer sur ce qui crée de la valeur et éliminer le reste.
Cette capacité commence par une question certes inconfortable mais à se poser en toute simplicité et surtout honnêteté. Ce sur quoi nous passons notre énergie crée-il un impact réel ? (et lequel ?)
On se rend vite compte qu’ en général une quantité d’énergie considérable part dans du « bruit » productif, sans oublier les gaspillages… C’est peut être désagréable et pourtant c’est le point de départ de toute reprise en main.
Pour un leader, donner du sens ne consiste pas à mieux raconter la stratégie. Cela consiste à supprimer l’écart entre ce que l’organisation dit important et ce que les gens font réellement de leurs journées.
Alors voilà la question que vous pouvez poser à votre prochain point d’équipe : chacun sait-il précisément en quoi son travail de la semaine dernière a créé un impact, et pour qui ?