67 %.
C’est le pourcentage d’employeurs qui placent la résilience, la flexibilité et l’agilité parmi les compétences clés à acquérir d’ici 2030, selon le rapport Future of Jobs du World Economic Forum publié en 2025.
Vous vous dites peut être que c’est logique…
Pourtant
À quel moment, dans un parcours scolaire, universitaire ou professionnel, quelqu’un apprend-il réellement à développer cette capacité ? la plupart du temps jamais et quelques rares expériences terrain vous ont permis de la toucher du doigt.
Le système éducatif a préparé plusieurs générations à un monde stable, où l’expertise technique suffisait et où le travail sérieux garantissait une protection. Il n’a jamais eu à enseigner ce qu’il faut faire quand les règles changent tous les six mois et quand l’expertise d’hier ne suffit plus.
Le résultat est un écart que les directions RH connaissent bien : une compétence placée en tête des priorités par les employeurs, souvent exigée dans les fiches de poste, parfois évaluée en entretien annuel, et pour laquelle il n’existe presque aucun dispositif d’acquisition structuré.
Ce que fait un collaborateur privé de mode d’emploi
En l’absence de méthode, chacun applique ce qu’il a appris à faire : redoubler d’efforts sur ce qu’il sait déjà faire.
Il travaille plus dur en espérant que cela suffira. Il accumule des compétences techniques supplémentaires en pensant que la quantité compensera. Il enchaîne les formations sur les outils du moment (tiens aujourd’hui c’est l’IA).
Au bout de quelques mois, il s’épuise. Travailler dur dans un environnement mouvant sans savoir s’adapter revient à courir plus vite dans une direction qui n’est plus la bonne.
Ce mécanisme explique une part importante des situations d’épuisement professionnel.
L’enjeu dépasse le confort individuel. Le McKinsey Global Institute estime que 375 millions de personnes devront changer de catégorie professionnelle d’ici 2030. La variable qui déterminera qui traverse avec sérénité cette recomposition et qui la subit n’est pas le niveau d’expertise technique actuel.
Rendre l’agilité individuelle observable
Voici le point sur lequel une direction RH peut agir immédiatement, et qui manque dans la plupart des référentiels que j’ai pu consulter.
L’agilité est presque toujours formulée comme un trait de caractère : « fait preuve d’adaptabilité », « sait gérer l’incertitude ». Une telle formulation ne s’évalue pas, ne se développe pas, et produit des entretiens annuels où chacun coche une case au jugé.
Elle devient exploitable quand on la décompose en comportements observables. Voici comment je procède avec les organisations que j’accompagne, à partir de mon modèle de référence et de ses dix dimensions distinctes.
Chaque dimension se traduit en observations concrètes. Par exemple, pour le Changement : le délai entre l’annonce d’une réorientation et le premier ajustement effectif de la personne. Pour la Valeur : sa capacité à nommer ce qu’elle a arrêté ce trimestre. Pour le Feedback : la fréquence à laquelle elle sollicite d’elle-même des retours…
Ces éléments s’observent, se documentent et se discutent. Ils permettent de construire un plan de développement là où l’appréciation générale ne permettait qu’un constat.
Trois conséquences pour vos dispositifs
- L’évaluation vient avant la formation. Sans point de départ mesuré pour chacune des dimensions du modèle d’agilité personnelle, personne ne sait ce qu’il doit travailler.
- Le développement se joue en situation. Ces comportements se transforment dans le travail réel, avec de la répétition et des retours, plutôt que dans une salle de cours.
- La mesure porte aussi sur le comportement a posteriori.
La partie qui concerne directement… les RH
Un dernier point rarement formulé. Une direction RH qui porte le développement de l’agilité chez les managers et les collaborateurs travaille elle-même dans un contexte de transformations permanentes, avec des arbitrages difficiles à faire et une visibilité limitée. La compétence dont il est question ici la concerne au même titre que ses clients internes.
Les dispositifs qui fonctionnent le mieux sont ceux portés par des équipes RH qui ont montré l’exemple et donc travaillé et mesuré leur propre niveau. La crédibilité du discours en dépend, et l’expérience du parcours change complètement la manière de le concevoir.
Alors dites-moi dans votre référentiel de compétences, comment l’adaptabilité est-elle formulée, et pourriez-vous en dériver trois comportements observables dès demain ?