Posté par jc-Qualitystreet le 21 décembre 2010
C’est de la dynamite !
… parce que leur objectif est de créer un maximum de VALEUR pour le Client ou prospect, le plus vite et le plus efficacement possible ;
… parce que l’approche Agile et Lean est un véritable atout pour livrer le bon message, au bon moment et à la bonne personne.
Les deux visages du Marketing Agile
Le marketing Agile c’est donc d’abord la réalisation en mode agile de projets IT pour le marketing (plateformes, extranet, actions de marketing interactif…), MAIS c’est aussi, sous un autre angle, la mise en place d’une dynamique agile dans les métiers mêmes du Marketing.
Là c’est NOUVEAU !
Agile Marketing TaskBoard
Après les équipes IT, ce sont donc les équipes MARKETING qui à leur tour veulent devenir Agiles. Certaines entreprises ont même d’ores et déjà saisi l’opportunité d’adopter ce mode de fonctionnement dans leur activité…
Quelques themes marketing
Les exemples de mise en œuvre des valeurs, principes et de certaines pratiques agiles hors secteur IT sont toujours plus nombreux… dans la communication (hello Pierre-Alexandre…), la Formation, les Ventes, ou encore dans le Marketing.
Via ce blog et par votre intermédiaire chers lecteurs, j’ai parfois connaissance de projets plutôt intéressants, sortant de l’univers logiciel , mais c’est surtout dans le cadre de mes missions de coaching agile, que je suis régulièrement amené à collaborer avec les acteurs Business des organisations (endossant souvent le rôle de Product Owner).
Des personnes inspirantes qui percutent vite et savent détecter rapidement les apports potentiels de Scrum ou du Kanban, dans leur quotidien.
Adopter, Répliquer et adapter ce qui marche !
S’adapter est le propre de l’Homme…
et de l’Entreprise face aux défis du monde d’aujourd’hui.
Le MANAGEMENT AGILE et LEAN est déjà une réalité pour certains managers éclairés offrant à leurs collaborateurs, à leur organisation ainsi qu’à eux mêmes de nouvelles perspectives ; dans le même temps, c’est le marketing agile, l’entreprise Agile et Lean, qui frappent à nos portes.
L’agilité est donc en marche… soyez prêts !
Une User Story et une partie du résultat...
Les clés du Marketing Agile
- Adopter une planification Agile avec différents niveaux d’engagement et de découpage du travail:
- Niveau Roadmap annuel
- Niveau Version (Trimestre)
- Niveau sprint, par exemple 3 semaines pour les équipes Marketing
Item d'un SPRINT - User Story "CP recrutement 2.0" du Theme CP
- Créer un Taskboard pour suivre l’activité du Sprint en cours
Taskboard - Quarter - Sprint
- Abuser du Management Visuel (Taskboard biensûr; et pour les outils marketing)
Affichage mural des éléments de conversation de notre User Story
- Utiliser des sprints courts de 2 ou 3 semaines agrémentés des cérémoniaux Scrum
- Planning meeting: 1er jour du Sprint pour planifier toutes les actions marketing des trois prochaines semaines ainsi que les tâches pour les réaliser
- DailyScrum: Tous les jours, le matin, 10 minutes maximum pour se synchroniser, identifier les points bloquants et mesurer l’avancement
- Revue de Sprint & Rétrospective: Dernier jour du Sprint, pour faire le bilan et se projeter dans l’avenir
- Mettre l’accent sur les valeurs Agile (Courage, communication, Feedback, Simplicité, Respect) pour l’équipe dans sa façon de travailler ensemble mais aussi dans ses relations avec ses partenaires internes ou externes. Les Clés de l’agilité, pas seulement une user story, une affiche…
User Story Poster Clés de l'Agilité - Theme Autres supports de comm
- Utiliser les user stories (catégorisées en thèmes et décomposées tâches) poursuivre vos actions marketing
User Story Version Post It
- Progressivement, calibrer vos sprints en estimant vos User Stories: entrer dans une logique de réflexion et d’améliorations continue. (hanseï et Kaizen)
Posté par jc-Qualitystreet le 10 décembre 2010
Premier volet consacré aux responsabilités du manager Agile. Au cœur de l’organisation, le middle management est le relais essentiel des projets d’adoption de l’agilité. L’ère du management 3.0 (un management agile et Lean) est annoncée … entre opportunités et nécessité, le métier de manager est en pleine évolution.
Initier, soutenir les indispensables communautés de pratiques agiles…
C’est donner du temps, des moyens aux communautés agiles (celle des ScrumMaster, celle des Coach, celle des spécialistes UX, celle des Testeurs, celle des Archi…)
C’est promouvoir ces communautés dans l’organisation
C’est donner du feedback sur ce qui est issu des communautés
Et c’est pourquoi pas participer voire animer certaines communautés (dans un rôle de coordinateur)
Les communautés de pratique constituent un dispositif essentiel des chantiers de transformation agile que nous menons. Elles concrétisent admirablement bien le YOKOTEN qu’on retrouve dans la pensée LEAN, c’est à dire le transfert horizontal de l’information et des connaissances dans toute l’entreprise.
Une communauté de pratique: celle des Coach Agiles
Au fait, qu’est ce qu’une communauté de pratique Agile ?
« Une communauté de pratique est un groupe dont les membres s’engagent régulièrement dans des activités de partage de connaissances et d’apprentissage à partir d’intérêts communs ». Etienne Wenger
L’idée n’est pas nouvelle mais prend tout son sens aujourd’hui, à l’heure où les entreprises se reconfigurent pour devenir AGILE, et cherchent à développer sur le terrain des équipes dédiées, CROSS FONCTIONNELLES et auto-organisées. Dans le prolongement de cette volonté, les communautés de pratiques Agile vont permettre de :
- Échanger sur les pratiques
- Propager les bonnes idées (outils…) dans l’organisation
- Rassembler des personnes par delà les équipes ou les lignes produits
- Coordonner et assurer la nécessaire cohérence entre les équipes
La communauté de pratique Agile ce n’est pas un facebook like !
Son identité se construit autour de cet intérêt commun pour UN DOMAINE SPECIFIQUE et de l’envie d’apprendre.Passion, apprentissage et volontariat. Il y a de l’engagement derrière. Je fais partie de la communauté des coach Agiles parce que je suis coach agile, que cela m’intéresse, que je veux contribuer, échanger et PROGRESSER SUR MES PRATIQUES. Idem pour le ScrumMaster. Parfois seul, isolé avec l’équipe, il a le besoin de se challenger et souhaite partager avec d’autres ScrumMasters de l’organisation, sur ce qui marche, de nouveaux exercices ou certains écueils… Des éléments qu’on retrouve chez les Product Owners. La communauté de pratique est donc avant tout orientée pratiques, retour d’expérience, problèmes, solutions, vision, terrain. Le tout est mené dans une dynamique collective, collaborative, d’entraide, bref comme son l’indique dans un esprit COMMUNAUTAIRE.
Et le manager agile dans tout cela ?
Les communautés de pratiques n’ont pas pour vocation d’apparaitre dans l’organigramme des organisations ; pourtant même si elles restent informelles, elles ont un fort besoin de reconnaissance et de soutien. En tout cas, c’est ma conviction, et c’est selon moi, à ce nouveau qu’intervient le manager, pour les initier parfois et surtout les soutenir.
L’action du manager est en effet primordiale face aux défis (organisationnels, managériaux, communautaires, personnels et techniques) liés à la mise en place de ce type de communautés dans l’entreprise.
Cette activité consiste notamment à poser de nouvelles règles pour l’organisation, à encourager et inciter à participer aux communautés, à donner du feedback et mettre à disposition le dispositif technique et logistique permettant aux communautés de s’exprimer online et en face à face.
Car créer une communauté de pratique solide exige aussi de créer des liens forts entre les membres: à ce stade le virtuel ne suffit, et des points de rencontre physique réguliers doivent s’organiser. Le degré d’ouverture de la communauté vis à vis de l’extérieur est aussi un enjeu fort pour l’organisation et un point de réflexion important entre le management et les communautés…
Cela passe aussi par la reconnaissance d’un point de vue RH et managérial de ce savoir-faire collaboratif et de cette dimension collective. Dans une communauté de pratiques: on joue pour l’équipe, on a l’amour du maillot (Henri si tu m’écoutes… 
)
Bref, pour l’organisation comme pour la PERSONNE, la communauté de pratique est l’opportunité de CAPITALISER son savoir et son savoir-faire et de s’améliorer. La communauté de pratique est source de valeur … Les MANAGERS AGILES l’ont compris… et l’une de leurs responsabilités sera donc de soutenir ces belles communautés de pratique!
Posté par jc-Qualitystreet le 30 novembre 2010
… Parce qu’à 5 doigts c’est plus facile :)
Voici la version « remasterisée » (d’une précédente version) à afficher sans modération sur les murs de vos salles de réunion !
VALEUR, FEEDBACK, COURAGE, TRANSPARENCE, AMÉLIORATION CONTINUE:
c’est ça l’Esprit Lean et Agile.
Jouez le jeu, et organisez à l’issue de chacune de vos réunions, workshops, présentations ou conférences, un rapide VOTE à 5 doigts. Recevez du FEEDBACK pour mieux donner du FEEDBACK… et de la VALEUR.
La règle veut qu’on interroge seulement les participants qui ont noté 1 et 2… mais à vous de voir si vous en voulez davantage.
Le ROTI, c’est VISUEL, IMMÉDIAT, efficace, propice aux échanges et ça vous engage à rester humble !
Certaines équipes agiles l’ont déjà adopté, et vous ?
Posté par jc-Qualitystreet le 8 novembre 2010
Quand il s’agit d’agilité, ne laissez pas vos Managers au bord du chemin ! Aidez-les plutôt à devenir des managers Agiles… et à maîtriser l’évolution de leur métier.
L”ère du management 3.0 est annoncée, un management AGILE et LEAN !
En haut, en Bas… et Au Milieu !
Approche « Top-Down » ou « Bottom-Up », le débat est largement dépassé. On sait aujourd’hui que le soutien de la direction et que l’appropriation par les équipes sur le terrain sont des conditions essentielles pour assurer la réussite d’un projet de transformation Agile.
Non, les enjeux de l’Entreprise Agile se situent désormais dans les couches managériales intermédiaires de l’organisation…
Comment les aborder ? Comment les convaincre ? Comment les transformer ?
Agile Middle Management - Vers un management intermédiaire agile
Mon expérience des projets agiles et du coaching Agile dans des secteurs variés (bancaire, industriel, édition logiciel…) m’a montré que c’est bel et bien le middle management qui détient les clés de l’agilité sur le Long Terme.
Ce management intermédiaire sera soit le meilleur catalyseur d’agilité devenant le plus beau des alliés, soit le pire obstacle et donc le plus farouche opposant ! L’agilité reposant sur des valeurs clés comme la collaboration, la communication, ou le feedback… si on ne joue pas le jeu, c’est tout de suite plus compliqué (et très visible)…
Le Manager : Acteur clé du Changement
L’introduction de l’Agilité induit un changement fort dans ce système complexe et social qu’est l’organisation. Diagnostics et pilotage approprié sont nécessaires… des activités dans lesquelles on retrouve très vite ces personnages incontournables, relais de la mutation agile, que sont les managers.
Exemple d'exercice. Workshop Forces et Résistances au changement
Positionnement, nature et niveau de l’impact, réactions probables, freins et leviers à activer (en termes de communication, de formation ou de participation) : le Middle Management est une cible privilégiée du coach Agile engagé dans un programme de transition avec un travail qui s’effectuera à la fois sur le plan individuel, collectif et organisationnel.
L’opportunité de devenir un Manager Agile et de faire évoluer son métier…
Dans un seul but : la réussite des équipes ….
L'évolution des métiers: Le MANAGER AGILE
Le mode de management « Command & Control » issu du Taylorisme et de l’organisation scientifique du travail (OST) , avec sa vision appauvrie de l’Homme au Travail a montré ses limites; le manager agile explore de nouvelles dimensions pour garantir le succès de tous.
Le métier de Manager Agile (au sein d’une organisation agile) est donc un savant compromis entre:
- le maintien de certaines responsabilités,
- l’abandon de certaines autres (par exemple distribution des tâches)
- et l’acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être.
Alors même si les frontières du rôle de Manager sont propres à chaque individu et à chaque organisation,voici selon moi les 6 pistes à privilégier:
- (Toujours) Gérer le portefeuille de projets (priorités, stratégies, budget, ressources) et se coordonner, travailler en équipe avec les autres managers
- (Toujours) Gérer les recrutements (les départs et éventuels conflits)
- Soutenir les projets et Equipes Agiles Auto-organisées (en favorisant autonomie et responsabilisation, en levant les obstacles que l’Equipe ou Le ScrumMaster ne sont pas en mesure de lever, en gérant la logistique, l’achat de fournitures, en challengeant les équipes et en les aidant à acquérir de nouvelles compétences par du training, des séminaires, conférences ou, livres…)
liste des obstacles de l'Equipe Agile
- Créer une relation de confiance, développer (carrière) et MOTIVER les personnes (par la connaissance de chaque personne et de son travail, en facilitant l’acquisition de nouveaux savoirs, en se rendant disponible, en donnant de la reconnaissance, du Feedback mais aussi en déléguant quand il le faut)
- Créer un environnement organisationnel propice au succès et Booster le changement (en communicant la Vision, en donnant du sens, en adoptant le style de management adapté, en simplifiant les usages, en recherchant la performance au travers d’outils et de processus adaptés fondés sur l’amélioration continue et la chasse aux gaspillages)
- Initier, Soutenir et pourquoi pas animer les INDISPENSABLES communautés de pratiques (en donnant du temps, des moyens aux communautés agiles transverses, ScrumMaster, Product Owner, Manager Agile, Architectes…, et surtout en en faisant la promotion)
Mais aussi la nécessité “d’être” un Manager Agile !
De nombreux éléments concourent à cette prise de conscience et à la naissance d’un sentiment d’urgence, seuls véritables points de départ d’une volonté de changer:
- Tout d’abord, l’environnement externe de l’entreprise fait de changement rapide, de complexité dynamique et de concurrence accrue retentit à l’intérieur même de l’entreprise. Poussée à revoir son mode de gouvernance et ses processus, l’organisation est amenée à se différentier en termes de connaissances, de partage d’informations, de gestion de compétences ou d’évolution des collaborateurs. L’entreprise Globale, Agile & Lean est une réponse évidente à cette vaste problématique, et le manager est en première ligne de ces chantiers.
- Le middle management constate aujourd’hui à la montée en puissance d’une Agilité de terrain, imposée ou non par sa hiérarchie. Les méthodes Agiles s’incrustent dans les projets, dans le quotidien des personnes. Très populaires dans les projets IT, il est difficile de les éviter et de ne pas s’y intéresser, en tant que responsable de personnes fortement impliquées dans l’agilité.
- D’autant que cette nouvelle façon de concevoir des produits, d’envisager et de mener un projet informatique FAIT DU BRUIT, avec des résultats concrets et des bénéfices réels et visibles : réduction des délais de mise en marché, qualité, productivité, visibilité, satisfaction des équipes. L’agilité, ça marche et ça va s’étendre. ..
- Enfin, les attentes des personnes évoluent. L’esprit AGILE gagne les collaborateurs qui goûtent aux projets Agiles, Scrum ou autres, avec un rapport aux autres, au travail et à l’organisation forcément changé. Dans le même temps et d’un point de vue générationnel, l’Entreprise change de visage avec la présence de plus en plus marquée de la génération Y, ces digital natives nés à partir des années 78-79, dont les maîtres mots sont collaboration, réseaux et communautés… Dans les deux cas, le style de management agile et ouvert est une attente forte.
Des idées pour sortir du status quo ou lever les résistances?
Manager Agile la (r)évolution en marche
HUMANITÉ, PROXIMITÉ, FACILITATION, COLLABORATION & LEADERSHIP , voilà ce qui concrétise le mieux le manager Agile au quotidien.
Le Manager Agile: Un chef d'orchestre
Un manager « Chef d’orchestre », à la fois actif, réactif et proactif, qui peut facilement et dans un premier temps, trouver l’inspiration dans ces quelques principes du Lean Management :
- Penser sur le long terme (c’est à dire fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme)
- Cultiver les leaders (c’est à dire faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres)
- Faire monter en compétences les personnes (c’est-à-dire développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
- Respecter et motiver ses partenaires (c’est à dire respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer)
- Aller toujours sur le terrain (c’est à dire aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur)
- Prendre les décisions en consensus (c’est-à-dire prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies)
- S’améliorer en continu (c’est-à-dire devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion et de l’amélioration continue - Hansei & Kaizen)
En tout cas personnellement, c’est ce que j’attends de mes managers !
Et mon rôle du Coach Agile dans tout cela ?
C’est simple : accompagner ces managers dans leur parcours vers l’Agilité et dans l’exercice de nouvelles pratiques !
Et pour en savoir plus, contactez-moi …
Posté par jc-Qualitystreet le 28 septembre 2009
Agilité et standards : certains n’y croient toujours pas … et pourtant…
Travailler dans une équipe Agile, c’est accepter de travailler avec les standards. Des standards non pas pour contraindre, mais pour challenger, changer et s ’améliorer. Des standards non pas centralisés, mais construits, partagés, intégrés par les équipes.
Les enjeux sont énormes car la standardisation est un vrai facilitateur de travail source de productivité, de qualité, de confort et de satisfaction. Les standards réduisent la complexité. Ils sont aussi et surtout la première brique de toute démarche d’amélioration continue … De l’humain, pas du documentaire !
Bon je le répète une dernière fois : « TRAVAILLER AVEC » et ne pas subir !
Le poids de la culture d’entreprise est important sur cette question, et selon les organisations c’est toute la philosophie autour de ceux -ci qui est à revoir, tant au niveau de la définition des standards que de leur exploitation.
Le taylorisme a laissé des traces… la conception des standards est bien souvent laissé à des experts loin, bien loin des préoccupations et des réalités du terrain des projets. De l’autre côté, on peste, on râle, on se soumet, parfois on ne cherche même pas à challenger, et on bride tout son potentiel créatif …
Ce qui plait dans les projets agiles, c’est que l’équipe se met autour de la table est discute ensemble avec ou sans le soutien du coach, de ces bonnes pratiques, de ces standards…
Le sprint 0 est bien souvent le moment idéal pour les initier ! Chaque fin de sprint est quant à elle, le moment idéal pour les challenger et les améliorer !
J’ai tendance à dire que le premier de ces standards est le process de développement lui même.
Scrum par exemple est un excellent cadre de travail pour les projets IT. Le process Scrum, c’est cette difficile balance entre les règles que l’on peut doit respecter et l’adaptation au contexte. Beaucoup d’éléments relèvent du Shu (« Suivre les règles ») ; j’aide donc l’équipe à s’approprier ces règles de base. Dans cette posture, et en toute transparence, je facilite l’adaptation au contexte avec le ScrumMaster, l’équipe, le Product Owner, et différentes parties-prenantes.
Toutefois, le message est clair :
- Ne considérer jamais ces standards comme acquis
- Envisager ces standards comme soutien de votre activité
- Faites évoluer ces standards dés que vous en éprouvez le besoin avec comme objectif de les améliorer, pour vous améliorer
Une règle d’or :
INFOMER, IMPLIQUER puis FORMER sans contraindre, quel que soit le standard !
Ensemble, on doit construire notre process Scrum standard, notre façon de bosser ensemble. Ensemble, on doit définir ce que revêt le FINI (c’est le fameux : « definition of done » !), la clés de voute du sprint et de la collaboration Product Owner / Développeurs / Testeurs. Ensemble avec le concours d’un ergonome ou spécialiste de l’expérience utilisateur, on définit progressivement les standards d’interface ou on s’appuie sur les standards d’accessibilité…
Pour certains (praticiens eXtreme Progeramming), la question des standards fait partie des habitudes. Une pratique forte existe, celle des normes de codage. Il s’agit de standards de développement que l’équipe doit fixer pour le projet,. C’est aussi un préalable à d’autre pratiques XP : la propriété collective du code et le pair programming. Le travail en équipe n’est en effet possible qu’à condition d’utiliser des règles communes de conception technique et de développement.
Sur quoi s’appuyer pour construire ses standards ?
En premier lieu sur l’équipe et sa connaissance du contexte de travail, mais aussi sur toute communauté qui se met en place pour travailler telle ou telle question. Check-lists, revues de code sont précieux. On peut s’appuyer également aussi sur un coach maitrisant l’agilité et capable de bien analyser la situation de travail, le projet et le contexte organisationnel.
La rétrospective de fin de sprint est décisive. C’est un moment fort, très concret. La pensée Lean est enfin une vraie source d’inspiration. Son influence est sur ce sujet très forte :
- Les standards appartiennent à l’Histoire du TPS (Toyoya Production Ssytem) depuis 50 ans; Taiichi Ohno son inventeur, y était très attaché
- «Standardiser les tâches et processus»est l’un des 14 principes du Lean Management (base de l’amélioration continue et de la respnsabilisation des employés …
- Des outils du TPS très connus, comme les 5S poussent dans ce sens. L’un des 5 S est «Seiketsu qui signifie Standardiser.
Bref, ne craignez pas les Standards, servez-vous en et faites les évoluer !
