Posté par jc-Qualitystreet le 28 septembre 2009
Agilité et standards : certains n’y croient toujours pas … et pourtant…
Travailler dans une équipe Agile, c’est accepter de travailler avec les standards. Des standards non pas pour contraindre, mais pour challenger, changer et s ’améliorer. Des standards non pas centralisés, mais construits, partagés, intégrés par les équipes.
Les enjeux sont énormes car la standardisation est un vrai facilitateur de travail source de productivité, de qualité, de confort et de satisfaction. Les standards réduisent la complexité. Ils sont aussi et surtout la première brique de toute démarche d’amélioration continue … De l’humain, pas du documentaire !
Bon je le répète une dernière fois : « TRAVAILLER AVEC » et ne pas subir !
Le poids de la culture d’entreprise est important sur cette question, et selon les organisations c’est toute la philosophie autour de ceux -ci qui est à revoir, tant au niveau de la définition des standards que de leur exploitation.
Le taylorisme a laissé des traces… la conception des standards est bien souvent laissé à des experts loin, bien loin des préoccupations et des réalités du terrain des projets. De l’autre côté, on peste, on râle, on se soumet, parfois on ne cherche même pas à challenger, et on bride tout son potentiel créatif …
Ce qui plait dans les projets agiles, c’est que l’équipe se met autour de la table est discute ensemble avec ou sans le soutien du coach, de ces bonnes pratiques, de ces standards…
Le sprint 0 est bien souvent le moment idéal pour les initier ! Chaque fin de sprint est quant à elle, le moment idéal pour les challenger et les améliorer !
J’ai tendance à dire que le premier de ces standards est le process de développement lui même.
Scrum par exemple est un excellent cadre de travail pour les projets IT. Le process Scrum, c’est cette difficile balance entre les règles que l’on peut doit respecter et l’adaptation au contexte. Beaucoup d’éléments relèvent du Shu (« Suivre les règles ») ; j’aide donc l’équipe à s’approprier ces règles de base. Dans cette posture, et en toute transparence, je facilite l’adaptation au contexte avec le ScrumMaster, l’équipe, le Product Owner, et différentes parties-prenantes.
Toutefois, le message est clair :
- Ne considérer jamais ces standards comme acquis
- Envisager ces standards comme soutien de votre activité
- Faites évoluer ces standards dés que vous en éprouvez le besoin avec comme objectif de les améliorer, pour vous améliorer
Une règle d’or :
INFOMER, IMPLIQUER puis FORMER sans contraindre, quel que soit le standard !
Ensemble, on doit construire notre process Scrum standard, notre façon de bosser ensemble. Ensemble, on doit définir ce que revêt le FINI (c’est le fameux : « definition of done » !), la clés de voute du sprint et de la collaboration Product Owner / Développeurs / Testeurs. Ensemble avec le concours d’un ergonome ou spécialiste de l’expérience utilisateur, on définit progressivement les standards d’interface ou on s’appuie sur les standards d’accessibilité…
Pour certains (praticiens eXtreme Progeramming), la question des standards fait partie des habitudes. Une pratique forte existe, celle des normes de codage. Il s’agit de standards de développement que l’équipe doit fixer pour le projet,. C’est aussi un préalable à d’autre pratiques XP : la propriété collective du code et le pair programming. Le travail en équipe n’est en effet possible qu’à condition d’utiliser des règles communes de conception technique et de développement.
Sur quoi s’appuyer pour construire ses standards ?
En premier lieu sur l’équipe et sa connaissance du contexte de travail, mais aussi sur toute communauté qui se met en place pour travailler telle ou telle question. Check-lists, revues de code sont précieux. On peut s’appuyer également aussi sur un coach maitrisant l’agilité et capable de bien analyser la situation de travail, le projet et le contexte organisationnel.
La rétrospective de fin de sprint est décisive. C’est un moment fort, très concret. La pensée Lean est enfin une vraie source d’inspiration. Son influence est sur ce sujet très forte :
- Les standards appartiennent à l’Histoire du TPS (Toyoya Production Ssytem) depuis 50 ans; Taiichi Ohno son inventeur, y était très attaché
- «Standardiser les tâches et processus»est l’un des 14 principes du Lean Management (base de l’amélioration continue et de la respnsabilisation des employés …
- Des outils du TPS très connus, comme les 5S poussent dans ce sens. L’un des 5 S est «Seiketsu qui signifie Standardiser.
Bref, ne craignez pas les Standards, servez-vous en et faites les évoluer !
Posté par jc-Qualitystreet le 24 septembre 2009
Mais pas seulement…
Entre 1994 et 2009, le taux de réussite des projets IT est passé de 16% à 32 % (selon les dernières statistiques, et le dernier Chaos report).
Ok c’est mieux, mais toujours et vraiment pas terrible…
Petit retour en arrière, en 2006, le Standish Group revenait sur ces projets qui marchent en analysant les facteurs de réussite. Pour la première fois, l’agilité était citée … d’ailleurs Jim Johnson (Standish Group) en faisait l’éloge dans une interview sur InfoQ
TOP 5 des Facteurs de Succès (2006)
- IMPLICATION DES UTILISATEURS FINAUX
- Soutien de la direction
- Objectifs Business clairs
- Périmètre de projet optimal
- PROCESS AGILE
Chaque élément est important, et je suis ravi (comme tant d’autres qui prêchent pour leur paroisse…) de retrouver aussi bien placés dans la liste des éléments qui me tiennent à cœur. Mais la richesse d’un projet IT, et surtout les clés de sa réussite résident avant tout dans la juste association, l’habile combinaison, des bonnes pratiques et des méthodes. Combiner pour voir les choses différemment, combiner pour faire la différence et donner plus de valeur, combiner pour déclencher l’étincelle… et FAIRE QUE CELA MARCHE VRAIMENT.
Ma conviction est simple :
un cadre Scrum + le Lean Thinking et ses outils + des pratiques XP (toujours extrêmes en 2009 ? ) + l’Experience Utilisateur en fil rouge + une stratégie de Testing appropriée (Agile testing quadrants de Brian Marick) … Le TOUT EN CONTEXTE, AVEC DES EQUIPES MOTIVEES
= SUCCES !
Posté par jc-Qualitystreet le 18 septembre 2009
Les 14 principes du Lean management …
Le LEAN est issu du Toyota Production System (TPS), initié par Taiichi Ohno, au Japon dans les années 50. Il nous propose un système global efficace et performant reposant sur deux piliers, respect des personnes et amélioration continue, ainsi que sur 14 principes de management, hautement différentiateurs.
Ces 14 principes se divisent en 4 catégories, et constituent les fondations de la pensée Lean.
LA PHILOSOPHIE LONG TERME
Ce que j’en pense : Je cherche à m’en inspirer tous les jours, notamment côté boulot… D’ailleurs, toute bonne organisation doit construire, communiquer et savoir partager sa vision … c’est tout simplement INDISPENSABLE !
Principe 01 : Penser sur le long terme
Fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme.
LES PROCESSUS : LES BONS PROCESS DONNERONT LES BONS RESULTATS
Ce que j’en pense : Process et outils sont évidemment INDISPENSABLES. A nous de leur rendre leur vraie place: le rôle des process doit être de rendre les personnes plus efficaces et d’apporter de la cohérence ; le rôle des outils de rendre les process plus efficients et de faciliter le travail des personnes. La force du Lean est qu’il donne aux processus une place cruciale, tout en nous incitant à les envisager sous un angle nouveau… valeur, fluidité, maîtrise de la variabilité, constante évolution, élimination des gaspillages, autonomisation. Comment ignorer le Lean dans une démarche d’amélioration de process?
Principe 02 : Fluidité
Créer un flux de processus continu permettant de remonter les problèmes efficacement
Principe 03 : Flux tirés
Utiliser le flux tiré pour éviter la surproduction
Principe 04 : Production constante et lissée
Niveler la charge de travail
Principe 05 : Automatisation avec une touche humaine
Construire la culture consistant à s’arrêter dés qu’il y a un problème et fixer ce dernier pour obtenir la qualité du premier coup
Principe 06 : Tâches standardisées
Standardiser les process et les tâches ; c’est la base de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés
Principe 07 : Contrôles visuels
Utiliser les contrôles visuels pour ne pas masquer les problèmes
Principe 08 : Technologies et méthodes fiables
Ne mettre au service des personnes et des processus que des technologies éprouvées
LES PERSONNES : APPORTER DE LA VALEUR A L’ORGANISATION EN DEVELOPPANT LES PERSONNES
Ce que j’en pense : Ah enfin … le Lean a proposé bien avant tout le monde une vraie rupture dans la représentation du travail, dans la vision de l’Homme au travail. Le facteur humain créateur de valeur. Des principes en parfait accord avec les valeurs véhiculées par l’entreprise 2.0. Un message que portent l’ergonomie et la conception centrée utilisateur, bref un message qui me va bien que ce soit en tant que coach Agile ou en tant que spécialiste de l’expérience utilisateur.
Principe 09 : Cultiver les leaders
Faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres
Principe 10 : Faire monter en compétences les personnes de qualité
Développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
Principe 11 : Respecter et motiver ses partenaires
Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer
L’AMELIORATION : LA RESOLUTION CONTINUE DE PROBLEME EST UN MOTEUR D’APPRENTISSAGE POUR L’ORGANISATION
Ce que j’en pense : « Hansei et Kaizen » ! essentiel mais très trés difficile à bien réaliser! Quant au Genchi Genbustu, c’est la clé de la compréhension de toutes les situations de travail, informatisées ou non !
Principe 12 : Aller toujours sur le terrain
Aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur (« genchi genbustu »)
Principe 13 : Prendre les décisions en consensus
Prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies
Principe 14 : Amélioration continue
Devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion continue (Hansei) et de l’amélioration continue (Kaizen)
Posté par jc-Qualitystreet le 12 septembre 2009
Le poste de travail … une question d’évolution !
J’introduisais dans un précédent billet les nouvelles exigences posées par les portails d’entreprise, ces nouveaux postes de travail. Avant de parler de l’ergonomie et du design d’interface des portails d’entreprise, voici une petite remise en contexte de la question du poste de travail.
Des premiers organisateurs du travail, comme Taylor jusqu’au Lean Management , la notion de poste de travail n’a cessé d’évoluer. Elle se concrétise aujourd’hui, par des portails d’entreprise nouvelle génération, véritables Bureaux métier, centrés sur l’Homme et son activité, ancrés dans le valeurs de l’entreprise 2.0.
LES PREMIERS POSTES DE TRAVAIL
Taylor introduisait dés 1903 aux Etats Unis le management scientifique au travers de l’organisation scientifique du travail (OST), et par la même une conception très appauvrie de l’Homme au travail … pour une plus grande rationalisation de la production.
Dans son livre, The Principles of Scientific Management, l’opérateur s’y voit dépossédé de son travail. Les tâches sont alors découpées, restreintes, très spécialisées et fortement délimitées.
Le poste de travail est quant à lui le reflet de cette conception de l’Homme, loin, bien loin des préoccupations individuelles de l’opérateur en situation de travail. Il n’existe qu’une façon de faire: celle pensée par les ingénieurs qui définissent les modes opératoires que les équipes devront appliquer.
Le taylorisme se prolongea par la suite dans le fordisme, et la production de masse, et influença de façon durable la vision du management au travail.
LA REAPPROPRIATION DU POSTE DE TRAVAIL
Il faut attendre les années 50 pour renverser la vapeur, donner à l’Homme au travail plus d’autonomie et lui permettre de se réapproprier le poste de travail.
Cette nouvelle représentation du travail nous vient pour l’essentiel du Japon par l’intermédiaire du Toyota Production System (TPS). Inventé par Taiichi Ohno, le TPS couplé aux travaux de Deming dans les années 80 donnera naissance au Lean.
Appliqué avec succès dés les années 50-60 chez Toyota dans le secteur automobile, le Lean se fixe pour objectif principal de livrer au plus vite un produit de qualité à moindre coût. Il s’est ensuite très vite généralisé à toute l’industrie.
Le « Lean Thinking » nous propose en effet un système global efficace et performant reposant sur deux piliers, respect des personnes et amélioration continue, ainsi que sur 14 principes de management, hautement différentiateurs.
Le travail y est certes standardisé (il s’agit de l’un de ces 14 principes) mais ces standards ont pour caractéristique essentielle d’être définis par les opérateurs eux mêmes et de demeurer en constante évolution. De plus, la palette d’outils Lean donne enfin à l’opérateur les moyens d’agir directement sur son poste de travail.
Fort de ces succès, le Lean et sa vision du travail ont dépassé le cadre industriel pour rayonner dans d’autres secteurs, et s’intéresser aux processus de travail de l’ensemble de l’entreprise .
Le Lean Office a depuis longtemps prouvé son efficacité sur les activités de bureau, et sur les processus administratifs. Le Lean Software Development, initié par Mary et Tom Poppendieck dés 2003 prend quant à lui de plus en plus d’ampleur dans les projets de développement informatiques.
Dans le même temps, la naissance de l’ergonomie francophone en 1955 (date de la publication de l’ouvrage de référence de Faverge et Ombredane), et le recours à l’analyse ergonomique du travail, ont favorisé également ce processus de réappropriation. En effet, l’intervention ergonomique va redonner à l’Homme une place de choix dans la situation de travail tout en véhiculant une idée simple mais efficace : « pour comprendre le travail, il faut l’observer ! ». Il est intéressant de noter que c’est une idée similaire à l’un des principes forts du Lean « Genchi Genbutsu » (Aller et voir sur le terrain).
LES POSTES BUREAUTIQUES ET LES PREMIERES INTERFACES UTILISATEURS
Les années 70 marquent les vrais débuts de l’informatisation des entreprises et l’apparition des toutes premières interfaces Utilisateurs. L’ordinateur existe depuis quelques années déjà mais l’informatique de l’époque reste encore centralisée et propose essentiellement des traitement en batch. Les interfaces sont très limitées : du plein écran et de l’alpha numériques uniquement.
Avec les années 80 apparaissent les premiers micro-ordinateurs personnels grand-public sous l’imulsion principalement des deux fers de lance Apple et IBM. Les stations de travail sont désormais individuelles, et l’utilisateur est confronté aux premières interfaces graphiques, héritées des études réalisées au Xerox Palo Alto Research Center (PARC) dans les années 70. De telles interfaces reposent sur un même paradigme : le WIMP (Windows, Icons, Menus, Pointing device), la métaphore du bureau et la manipulation directe.
Le poste informatique se démocratise dans les années 90. Les systèmes d’exploitation Windows y sont sans doute pour beaucoup eux qui deviennent le moyen privilégié des particuliers et des professionnels pour accéder à leurs applications informatiques. Les ordinateurs sont plus performants mais aussi plus abordables alors que nous entrons de plein pied dans l’ère d’Internet et du multimédia. Dés lors, les interfaces utilisateurs commencent à se multiplier : interfaces graphiques (logiciels), interfaces web, interfaces mobiles …
LE POSTE DE TRAVAIL AUJOURD’HUI
Le web est omniprésent. Les entreprises fonctionnent de plus en plus en réseau et poursuivent la numérisation de leur processus. Les changements techniques et technologiques, mais aussi économiques, sociaux et culturels ont donc modifié les attentes et exigences du poste de travail.
Le poste bureautique s’est évidemment imposé dans les entreprises. Mais avec l’apparition de nouveaux outils collaboratifs et technologies d’interface, les entreprises étudient la mise à jour des postes de travail de leurs employés.
La question de l’accès au Système d’information est au cour des préoccupations de chacun. Les outils et valeurs de l’Entreprise 2.0 alimentent ce questionnement et soutiennent cette évolution :
- De forts investissements ont été réalisés et se réalisent toujours sur ces 7 piliers logiciels chers à Louis Naugés: Blog, Bureautique 2.0, Page d’accueil personnalisée, Réseau social professionnel, RSS, Recherche et Wiki
- L’idée d’une entreprise apprenante, plus humaine, s’appuyant sur la collaboration, la participation, la transparence, la responsabilisation & l’autonomie des employés fait son chemin au sein des organisations. Les valeurs de l’entreprise 2.0 sont de ce point de vue le parfait reflet du Lean Thinking.
En parallèle, de nouvelles situations de travail informatisées, en particulier mobiles, vont jusqu’à nécessiter une véritable virtualisation du poste de travail. Une partie de celui se voit alors centralisée sur un serveur. Les premiers bénéfices de cette “révolution” sont évidents : être accessible de n’importe où, n’importe quand et à partir de n’importe quel objet interactif (c’est un peu ça l’ubimedia !)
Au final, pas mal de changements qui se traduisent par l’émergence d’une nouvelle génération de portails d’entreprise devant répondre à ces nouvelles exigences. Des portails dont le rôle doit imprétaivement aller au delà du point d’interaction unique et homogène aux application du Système d’information.
Un nouveau départ pour le portail d’entreprise !
Posté par jc-Qualitystreet le 21 juin 2009
AGILE : Création de valeur, Collaboration et Culture du Changement
LEAN : Philosophie du long terme, Fluidité et Respect des personnes
Lean et Agile, voilà un mélange plutôt détonnant au service de l’Entreprise !
Je suis convaincu comme certains que l’agilité, va bien au delà de l’application de Scrum ou de XP sur un projet de développement informatique. L’agilité se joue à plusieurs niveaux:
- Niveau Individuel (celui de la personne en situation de travail ou dans son quotidien),
- Niveau Equipe (un projet ou un département)
- Niveau Organisation (à toutes ses strates, dans tous ses métiers…)
Selon les cas, parfois dans tous les cas, on parlera donc d’Esprit Agile, de Pratiques Agiles, de Culture Agile voire d’Entreprise Agile; au final, les déclinaisons d’un même socle de valeurs et de principes.
Des rencontres, des conférences, des sollicitations ou des projets sur lesquels j’interviens me conduisent inlassablement à la même conclusion : POURQUOI LIMITER L’AGILITE alors qu’elle peut être si PRECIEUSE, si DETERMINANTE dans tant d’autres domaines ?
L’impact d’une combinaison Agile et Lean sur l’INNOVATION en est la parfaite illustration:
- Impact d’abord avec la réalisation de projets “Innovants” en mode Agile
- Impact ensuite avec la mise en place d’un environnement créatif accélerateur d’innovation
- Impact enfin avec une gestion plus efficace du processus même d’innovation : vers une innovation Agile…
L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est réaliser des projets, dits innovants, en mode Agile.
Les projets innovants sont considérés comme des contextes favorables à la gestion de projet Agile.
Portés par une Vision plus ou moins élaborée, ces projets vont s’épanouir dans des cycles courts, ponctués de livraisons fréquentes, propices au feedback et au changement. Contrairement à des cycles projet plus traditionnels, prise de risques, incertitude et changements ne sont plus craints mais sont intégrés au process, et envisagés comme de nouvelles opportunités de progrés
Autres points forts :
- le développement itératif et incrémental
- la recherche continue de la valeur
- une équipe dédiée et
- toujours plus de collaboration,
qui vont permettre de transformer l’idée de départ en un produit innovant, de l’affiner, de le modeler pour qu’il puisse toucher sa cible.
SCRUM, méthode agile la plus populaire, est simple et efficace… Menée dans un esprit lean, complétée des pratiques d’ingénierie XP et d’une bonne dose d’expérience utilisateur, elle est le cadre idéal pour réaliser un projet d’innovation. Une équipe, un ScrumMaster et un product Owner et le tour est joué
L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est bénéficier d’un environnement créatif… accélérateur d’innovation
L’innovation se nourrit de la créativité des personnes. Explorer, Imaginer, Filtrer, Créer, Tester : créativité et facteur humain sont deux éléments indissociables de l’innovation…
Avant d’être ce juge (qui qualifiera une idée), avant d’être ce guerrier (qui la portera et la transformera), il faut être cet explorateur (qui questionnera, identifiera et posera le problème), et cet artiste (qui imaginera et proposera ses idées).
Les méthodes agiles ont justement choisi de se différentier dés le départ et de miser sur cette dimension humaine, créative et collaborative :
Concrètement, les pratiques agiles, toujours plus collaboratives, toujours plus motivantes créent un environnement propice à la créativité : équipes intégrées, colocation et war rooms, ateliers de travail collaboratifs, radiateur d’informations et management visuels, rétrospective, sans oublier une forte responsabilisation des équipes, source d’engagement et de prise d’initiatives.
Avec l’agilité, c’est aussi l’apparition d’une nouvelle gestion de projet au service de l’équipe et de sa créativité. Fondée sur le leadership, axée facilitation de projet, axée protection de l’équipe, cette gestion de projet agile & lean est en constante évolution: nouveaux process de décision, recherche de nouvelles pratiques collaboratives, outils coopératifs, innovation games …
L’AGILITE POUR L’INNOVATION, c’est mieux gérer le processus même d’innovation
Quel que soit son mode gouvernance, le pilotage de l’innovation est un processus essentiel de l’entreprise.
- Un processus d’innovation que les approches Lean et Agile vont favoriser par le partage d’une vision claire et stratégique, de l’engagement, de l’expertise, la recherche de la diversité et un management collaboratif…
- Un processus d’innovation en constante amélioration par l’adoption d’une culture agile, l’identification de sa chaîne de valeur et recours systématique au PDCA de Deming (Plan Do Check Act) pour lever les potentiels obstacles et répondre positivement à ces 5 challenges clés du Management de l’innovation (relevés par Scott BERKUN):
- Faire vivre les idées
- Développer un environnement créatif
- Protéger les idées et les équipes
- Exécuter
- Persuader les autres
Le bon process vous amènera au bon résultat : Vers une innovation Agile … et l’art de se s’adapter à un environnement de plus instable, de plus en plus imprévisible.
L’innovation agile trouve donc ses fondations et une partie de sa richesse créative dans l’approche Agile et les grands principes Lean (Penser sur le long terme, Cultiver les leaders, Respecter et motiver ses partenaires, Devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion continue et de l’amélioration continue…).
Elle va s’appuyer fortement une gestion pointue de la connaissance à la fois externe et interne, et le recours systématique à l’innovation participative et à l’open innovation.
L’innovation agile se diffuse à toutes les strates de l’organisation, décloisonnant, créant de la proximité et fédérant toutes les ressources de l’entreprise. En cela, et comme la gestion de projet Agile & Lean , elle s’inscrit incontestablement comme une brique clé (souvent oubliée) de cette fameuse Entreprise 2.0 … Entreprise 2.0 qui, entre nous, ressemble de plus en plus à « Une Entreprise Agile & Lean »
Bref, ne serait-il pas temps de repenser nos modèles ?
