Illustration avec mes enfants de 4 et 6 ans, ce matin:
LE FAIT (à ce moment un véritable problème pour mon fils) : Les enfants mettez vos chaussures!
Pourquoi on doit mettre nos chaussures? Parce qu’il est l’heure (vous reconnaitrez le style concis du parent pressé )
Et pourquoi il est l’heure? Parce qu’on doit y aller(idem)
Et pourquoi on doit y aller? Parce qu’on doit être au centre de loisirs avant 9 heures
Et pourquoi on doit être au centre de loisirs avant 9heures?
La réponse en image…
Lean et 5 pourquoi: Une directrice de Centre prévoyante et la réponse au probléme initial posé par mes enfants
Creuser, explorer, ne pas se satisfaire d’une première réponse peu précise, floue, ambiguë, expédiée non satisfaisante. Bref, restons curieux comme nos enfants, NE LÂCHONS RIEN et cultivons sans modération même cette extraordinaire qualité de l’espèce humaine…
La technique des 5 pourquoi (”Five Whys”) est un outil simple et terriblement efficace d’analyse et de recherche des causes. L’un des premiers outils fondamentaux du Lean qui permet d’aller au bout des choses, de proposer différents niveaux de solution et au final résoudre les vrais problèmes!
Tout frais, voici les slides de la présentation que j’ai donnée ce jeudi matin à la conférence Agile France2011. Cette session intitulée “Dans la peau du Manager Agile” est consacrée au Management 3.0, un management Agile & Lean. Le pitch:
“Quand il s’agit d’agilité, ne laissez pas vos Managers au bord du chemin ! Aidez-les plutôt à devenir des managers Agiles… et à maîtriser l’évolution de leur métier. Entre nécessité et opportunité, le métier de Manager Agile (au sein d’une organisation agile) devient un savant compromis entre le maintien de certaines responsabilités, l’abandon de certaines autres et l’acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être… L’ère du management 3.0 Agile & Lean est annoncée!”
Le reste du programme est impressionnant; durant ces deux jours, de vraies opportunités pour apprendre et vous former, pour échanger, communiquer mais aussi de multiples occasions de participer, et de vivre l’agilité l’espace de quelques heures dans des ateliers ou agile games toujours plus créatifs!
Au plaisir de vous y croiser et de discuter avec vous de ces sjuets qui font mon quotidien depuis quelques années:
P.S: De douloureux événements personnels survenus récemment ont entravé la bonne marche de ce blog. Ne m’en tenez pas rigueur chers lecteurs… de nouveaux articles seront publiés très bientôt.
Voici le 3ème volet consacré aux responsabilités, nouvelles activités du MANAGER AGILE :
Créer une relation de confiance, développer et motiver les personnes
C’est se rendre disponible
C’est apprendre à connaitre les personnes et leur travail
C’est faciliter l’acquisition de nouvelles connaissances
C’est donner du feedback et de la reconnaissance
C’est savoir déléguer certaines tâches
C’est concrétiser le « deal » entre la personne et l’entreprise
Voilà sans doute l’une des dimensions fondatrices, les plus exaltantes du management agile…
Et si l’AGILITE permettait de redonner au management ses lettres de noblesse ?
Et si l’accent mis sur ce versant de l’activité du manager, entre leadership et management, représentait le bénéfice tant attendu par ce management intermédiaire pour profiter de l’agilité et se lancer à cœur perdu dans la démarche…?
Confiance, Respect, Feedback, Disponibilité, Motivation et Carrière sont au cœur de cette nouvelle dynamique qui révolutionne le management.
Relations de confiance et Respect
La confiance est le carburant de notre relation à autrui, source de motivation, d’engagement, de bien être et de plaisir. Comme chacun sait la confiance ne se décrète pas mais se construit, se gagne petit à petit par le biais de renforcements positifs, d’engagements et de paroles tenus. La confiance entachée, et c’est instantanément toute la relation qui s’en voit ébranlée…
Ce qui est vrai sur le plan personnel l’est aussi au sein d’une équipe agile (chez qui le manque de confiance apparait comme le principal dysfonctionnement) et l’est tout autant dans notre relation au management. Cette relation de confiance, qui se veut réciproque, se joue bien évidemment à deux, mais le manager agile, volontairement actif et proactif, détient les clés pour l’instaurer, l’accentuer et la faire durer.
Comment procéder ?
Avant tout miser sur l’authenticité... mais aussi
Se rendre disponible…
Tenir ses engagements
« Désormais quand je dis quelque chose je le fais et ça change tout »
Solliciter du feedback (ce qui implique d’accepter de se mettre quelque peu en danger pour s’améliorer)
Donner du feedback (ô combien crucial!)
Respecter les personnes, apprendre à les connaitre (leurs forces, leurs intérêts, leurs attentes), respecter et comprendre leur travail
« … maintenant je suis comme un coach pour mes collaborateurs »
Un brin d’effort et trois outils simples pour le manager agile :
Entretiens One-on-One, les manager agile vont passer du temps, environ 15-20 minutes au minimum, CHAQUE SEMAINE avec CHAQUE PERSONNE… écouter (activement) et donner du Feedback
« Je fais en sorte de voir tout le monde une fois par semaine… j’ai commencé il y a deux mois… j’ai 15 personnes à voir toutes les semaines en plus du reste c’est dur mais ça vaut la peine »
Mini- buts individuels (fixés pour chaque personne)… le manager agile et la personne construisent de petits plan d’action, simples et pragmatiques, envisageant ensemble les différentes options
MBWAL («Managing by walking around and Listening»)… encore et toujours Go and See, aller et voir sur le terrain, là où tout se passe, auprès des troupes. Les managers agiles ouvrent leurs portes, bougent, se baladent, prennent quotidiennement la température auprès des équipes. Ils observent ce qui se passent, montrent leur présence et leur intérêt. Oubliez le micro-management, SOYEZ JUSTE CURIEUX! Au début ça fait bizarre, après on s’y fait!
Le pire manager n’est pas toujours celui qu’on croit. C’est tout simplement celui qui n’est pas disponible, celui qui n’est pas prêt à passer du temps, à donner du temps à ses collaborateurs. Mon premier travail de coach avec un manager est donc de l’amener à investir le temps qu’il va gagner avec ses équipes agiles auto-organisées, sur la relation avec les personnes. Il y a certes un coût d’entrée mais aussi des gains énormes à la clé.
Motivation des personnes
L’agilité propose aux managers d’incroyables leviers motivationnels… Et en matière de motivation le monde s’avère être plutôt bipolaire. Il y a ce qui MOTIVE ; il y a ce qui DEMOTIVE, bref des facteurs différents (intrinsèques / extrinsèques) et indépendants : travailler et réduire les éléments de démotivation N’EST PAS SOURCE DE MOTIVATION.
Par exemple, bénéficier du bon niveau de salaire, celui qu’on pense mériter, est satisfaisant mais pas motivant… cela nous empêchera juste d’être démotivé. Travailler dans un bel environnement de travail ; c’est bien, agréable, ce n’est donc pas démotivant, ouf… mais ce n’est, là non plus, pas motivant. En somme, tous ces facteurs extrinsèques (sur lesquels les pratiques managériales et RH se plaisent maladroitement à insister) ne motivent pas ; ils servent uniquement à ne pas nous démotiver.
Comment procéder alors?
Non! Ce qui marche, ce qui motive, on le sait depuis des années (cf. Herzberg), ce sont les facteurs qu’on nomme intrinsèques. Et, pour reprendre l’excellent travail de Daniel Pink:
AUTONOMIE (sur la façon de faire son travail pour atteindre les objectifs fixés
MAITRISE (de son travail avec cette aspiration terriblement humaine à se surpasser, à mieux faire)
SENS (du travail, c’est à dire faire des choses qui ont du sens, utiles…)
L’art du management agile, c’est justement d’activer pour chaque personne, ces trois leviers motivationnels, et sortir de l’éternel schéma “carotte / bâton”…
Pour cela, et notamment pour les deux premiers facteurs, autonomie et maitrise, le manager agile peut s’appuyer fortement sur les méthodes agiles, et compter au quotidien sur l’Equipe Agile. En effet, faire partie d’une équipe agile, c’est avant tout rechercher l’auto-organisation (capacité d’une équipe à décider de l’organisation de ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée). C’est aussi s’engager dans une démarche de réflexion continue (”Hansei”) et d’amélioration continue (”Kaizen”) de ses propres pratiques.
La satisfaction individuelle des personnes est dans 99 % des cas au RDV. Tous à de rares exceptions en redemandent… L’agilité propose donc des solutions immédiates qu’il faudra à terme prolonger d’un point de vue organisationnel, mais nous y reviendrons …
Au manager ensuite de jouer sur le 3ème facteur, et de DONNER DU SENS.
Donner du sens à la fois sur le travail effectué au quotidien mais aussi et plus globalement du sens au Travail (c’est le concept de « meaning in work / at work » cher aux anglo-saxons…).
La vision d’Entreprise est de ce point de vue un élément clé:
Vision de l'Entreprise... un élément qui donne du sens (extrait de ma présentation aux derniers Valtech Days)
La vison du produit, s’inscrivant elle aussi dans le quotidien de la personne, est elle aussi essentielle:
Vision du Produit... un élément qui donne du sens à l'équipe et au travail de chacun au quotidien (extrait de ma présentation aux derniers Valtech Days)
Développement des compétences, carrière, délégation… Concrétiser le deal!
Développer les talents est au final la première responsabilité du manager agile qui fait écho aux attentes n°1 des employés vis-à-vis de leurs managers: être accompagné dans leur carrière et recevoir du feedback sur leur performance. Que ces employés fassent partie d’une équipe agile ou non; le quotidien est certes diffèrent mais le besoin reste le même.
Comment procéder?
Leur donner du feedback sur ce qu’ils font!!! (en engageant une conversation moins formelle mais continue, sur la base des pratiques précédentes)
Aider les personnes à formuler un plan de carrière
Les aider à choisir les modes d’apprentissage les plus appropriés
Les aider à nouer des contacts pour leur apprentissage, par exemple en s’appuyant sur les communautés de pratiques
Le cas échéant les faire monter directement en compétences (feedback, formation, conseils, mentoring, coaching)
A l’heure où le monde du travail a changé, miser sur les personnes est aujourd’hui une question de survie pour l’Entreprise. Les salariés sont désormais pour la plupart bien formés, bien informés, ultra connectés. Ils sont fidèles si le jeu en vaut la chandelle, s’ils y trouvent leur compte mais si l’Entreprise ne joue pas le jeu, si le Manager ne joue pas le jeu, ils n’hésitent plus à bouger. Le manager Agile est en première ligne ou plus simplement le mieux placé, pour concrétiser ce nouveau deal informel Entreprise / Employé.
La délégation et son impact positif en termes de confiance, de carrière, de compétences et de motivation (facteur intrinsèque) est un moyen d’y parvenir. C’est aussi à terme une façon pour le manager de se libérer du temps… un investissement sur le long terme. Réfléchie, concertée mais surtout accompagnée et progressive, la délégation est une pratique très efficace dans le nouvel arsenal du manager agile.
En s’appuyant sur l’authenticité et la confiance, en jouant le jeu de la motivation, en soutenant l’agilité, on touche naturellement au bien-être, au développement des personnes et de leurs compétences.
Le rôle du manager agile est alors de faire en sorte que tous ces gens brillants, curieux, prêts à apprendre puissent exploiter et libérer tout leur potentiel… au service de l’Entreprise.
Qu’on se le dise, le métier de Manager évolue… et l’Agilité n’est pas étrangère à l’émergence de ce sentiment d’urgence poussant les managers à revoir leur rôle au sein des organisations.
Soutenir les projets et les équipes Agile auto-organisées…
C’est promouvoir autonomie, responsabilisation et auto-organisation
C’est lever les obstacles que l’équipe (au sens large) ne peut lever
C’est protéger l’Equipe
C’est gérer la logistique (notamment pour mettre en place un Environnement Agile)
C’est challenger l’Equipe et l’aider à s’améliorer sur le produit, la techno, les méthodes ou encore les outils
Bref, c’est accompagner l’équipe vers le succès, dans l’agilité, dans sa quête de création de valeur et de ravissement du client…
Vous avez dit “Equipes auto-organisées”?
L’auto-organisation est la capacité d’une équipe à décider de l’organisation de ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée.
Synonyme d’anarchie, de laisser faire ou de perte de contrôle pour certains, modèle par défaut ULTRA PERFORMANT pour d’autres, « l’auto-organisation » d’une équipe suscite étonnamment encore bien des interrogations. Pourtant, son efficacité n’est plus à prouver… et dans de bonnes conditions, les équipes auto-organisées évoluent vers des EQUIPES ULTRA PERFORMANTES .
L’auto-organisation est au cœur de l‘AGILITE… C’est bien sûr l’un des 12 principes du Manifeste Agile:
« Les meilleures architectures, spécifications et conception émergent d’équipes auto-organisées ».
Mais « The self-organized project team » est aussi une pratique gagnante relevée dés 1986 par Takeushi et Nonaka et qui a inspiré SCRUM (méthode agile la plus populaire). Dans le The New Product Development Game, les auteurs pointaient déjà à l’époque les bienfaits (innovation et productivité) des équipes auto-organisées chez Toyota, Honda, Fuji-Xerox, 3M ou encore HP. Depuis, d’autres exemples se sont succédés.
Manager, on a besoin de toi!
L’auto-organisation est donc un comportement « commun » à beaucoup de systèmes qui renvoie certes à leur fabuleuse capacité d’adaptation mais qui pour fonctionner de manière optimale doit être à la fois BORDE et SOUTENU.
Les groupes d’humains, les équipes de développement agiles n’échappent pas à la règle.
Besoin N°1: Donner un cadre, rappeler le contexte
C’est justement le rôle de l’organisation et du middle-management de partager une VISION. A eux, de définir le contexte en fixant les limites et les contraintes et de soutenir l’Equipe Agile auto-organisée, pour que celle-ci puisse s’épanouir et donner sa pleine puissance. Pourtant, force est de constater que peu de managers aujourd’hui sont en mesure de le faire… L’équipe Agile auto-organisée ne peut s’inscrire qu’en contexte ; elle doit s’aligner et évoluer avec les objectifs d’organisation.
Besoin N°2: Soutenir pour lancer l’équipe et surtout maintenir un bon niveau d’auto-organisation
Auto-organisation ne signifie pas absence de contexte et de relations. Les personnes ne donneront le meilleur d’eux même que si elles y croient ! Savoir articuler ce que fait l’équipe et ses propres objectifs avec ceux de l’Organisation est donc indispensable, tout comme connaitre la personne, son travail et offrir, aux moments opportuns, ces précieuses marques de reconnaissance dont nous avons tous besoin pour avancer.
Dites-moi le manager n’est-il pas le mieux placé pour faire tout cela ?
Bref sans l’implication et l’engagement du Middle Management, LES EQUIPES AUTO-ORGANISEES S’ESSOUFLERONT TOUT SIMPLEMENT
Une nouvelle posture managériale, un équilibre à trouver…
Internet, Conseil, Edition logicelle, Banque, Industrie,Telecom, mes secteurs d’activités varient, mais le questionnement des managers que je peux rencontrer dans mes missions de coaching agile reste lui sensiblement le même…
Qu’est ce que cela change pour moi ?
Qu’est ce que cela va changer pour l’entreprise ?
Comment je dois m’y prendre ?
Quelle est ma place ?
Et le manager doit effectivement (re) trouver sa place.
Certains s’adaptent déjà, pour d’autres c’est plus difficile. Dans tous les cas, le middle management doit faire preuve de Leadership, et laisser derrière lui des habitudes héritées du passé qui n’ont guère de sens aujourd’hui : contrôle, surveillance, micro-management, exercice du pouvoir, omniprésence ou a contrario absence totale, ignorance et indifférence marquées…
Certes toutes ces mauvaises habitudes ne sont pas le lot de tous les managers mais l’Agilité a le grand mérite de mettre au grand jour les failles d’un système de management archaique qui n’a guère évolué depuis 100 ans.
Challenger sans contrôler, soutenir sans Commander, faire savoir qu’on peut compter sur lui: voilà le défi du manager engagé dans un projet de transformation agile.
En cela, soutenir les projets et les équipes Agile auto-organisées va donc constituer un pan important de l’activité du manager agile. L’avantage est que l’organisation agile & Lean offre au manager l’opportunité inégalée de déléguer, de responsabiliser pour de vrai, les personnes, membres des équipes, de leur donner l’autonomie nécessaire… pour se consacrer enfin au volet Humain (longtemps passé sous silence) de son activité.
L’auto-organisation agile remet clairement sur le devant de la scène, l’ETRE HUMAIN et ses ASPIRATIONS, certes dans toute sa complexité mais aussi avec toute sa force et son génie créatif.
Elle met en lumière aussi le rôle déterminant du manager agile:
d’une part en soutien des équipes agissant avant tout en facilitateur,
et d’autre part acteur fort du développement des personnes, de leurs compétences et de leurs motivations. Car oui, l’agilité vécue dans le quotidien des projets, ouvre de nouvelles perspectives et génère des attentes qu’il conviendra de satisfaire…
La conclusion est simple: les managers sont des acteurs clés du changement et le relais essentiel de la mutation Agile. C’est autour d’eux et avec eux que se construiront les deux piliers du management Agile: la confiance (réciproque) et l’authenticité.
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