Posté par jc-Qualitystreet le 11 octobre 2011
… j’airai même jusqu’à dire que la constitution de petits groupes dans une logique divergence / convergence, en utilisant la technique adéquate est le secret de mes workshops!
Collaborative workshop and small groups
Parfois, diviser un groupe important est une nécessité quand on vous a “vendu” pour animer une série d’ateliers de travail ou des formations avec des groupes de plus de 20 personnes 
On retrouve aussi cette logique dans les rdv Open Space Technology (”Forum Ouvert”, un format de conférence que nous aimons bien, chez Valtech, organiser chez nos clients dans une dynamique de changement et d’innovation)
Plus largement, scinder un groupe de travail en des petits groupes de 2, 3 ou 4 personnes pour mener à bien certaines activités à l’agenda d’une réunion de travail, présente de nombreux avantages.
En effet le travail en petits groupes permet:
- de créer une dynamique, aux personnes de garder la pêche et au Workshop de conserver une véritable énergie qui fera toute la différence
- aux participants de briser la glace, de se découvrir et d’apprendre à se connaître, bref de créer une vraie relation
- d’obtenir plus d’engagement sur ce qui ressort de chaque groupe puis au final de l’atelier de travail lui même
- d’être plus créatifs et riche en terme de contenus en jouant sur la diversité et la collaboration quand les groupes travaillent en même temps sur le même probleme
- d’être plus efficaces en faisant travailler les groupes sur des tâches différentes puis en leur demandant de présenter le résultat de leur travail aux autres groupes qui à leur tour peuvent réagir sur le problème posé. J’avaoue que j’affectionne tout particulièrement cette technique, et l’utilise beaucoup dans mon coaching agile en sprint planning ou Product Backlog refinement (ce workshop à mi sprint ou l’on bichonne le backlog et prépare le sprint suivant)
Scrum Sprint Planning: Tasks decomposition
Quelques clés
- Poser l’agenda, les activités associées et les règles du jeu du travail de groupe
- Faites varier les techniques de fonctionnement de ces petits groupes, et donc ses règles du jeu:
- Les discussions informelles en groupe de 3, 4 ou 5 personnes (et son extension à un modèle Fishbowl avec tout d’abord un groupe au centre de la salle qui échange sur la problématique donnée et les autres groupes en observateur, puis une discussion globale puis l’autre groupe au centre du jeu)
Source: http://mountmadonnaschool.org/chautauqua/day-three-mount-madonna-student-fishbowl/
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- Le groupe de réflexion chargé d’explorer un sujet
- Le groupe de travail auto-organisé autour d’un objectif commun pendant une courte période de temps “Vous avez 45 minutes pour créer une “Product Vision Box”
- Le 2-4-2 avec 4 personnes qui sur une activité donnée fonctionnent en 3 tours timeboxés (D’abord 2 paires de 2, puis à 4 puis 2 nouvelles paires)
Agile workshop: the 2-4-2 technique
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- Le “Talk then Switch” avec 2 personnes sur un temps assez court et pour explorer un sujet ou mieux se connaitre (l’un parle pendant 3 minutes, l’autre écoute puis on alterne…)
- Alterner les activités de groupe et les sessions plénières en faisant varier le cycle Divergence - Convergence
- Indiquer aux groupes le temps dont ils disposent pour mener à bien leur activités
- Passer régulièrement d’un groupe à l’autre pour voir ce qui s’y passe
- Se garder suffisamment de temps pour la restitution aux autres Groupes et le feedback des autres
Bref, en formation ou en workshop, et encore plus sur des projets agiles (Sprint planning, Release planning, Product Backlog Refinement…), ces activités en petits groupes sont des incontournables!
Posté par jc-Qualitystreet le 31 janvier 2011
Le Backlog de produit est cette liste de tous les éléments sources de valeur et nécessaires à l’équipe pour réaliser un produit. C’est le véritable fil rouge d’un projet Agile Scrum.
Vous qui suivez ce blog, vous connaissez peut être déjà les caractéristiques majeures (D.E.E.P.) d’un bon backlog ?
Mon Backlog est DEEP: c'est clair !
Malheureusement, on peut constater que parmi les équipes travaillant dans un mode Agile, encore peu de backlogs de produit répondent aujourd’hui à ces critères de qualité!
Étonnamment (ou pas), la question de l’outil permettant de gérer ce backlog suscite souvent plus d’intérêt… Outils dédiés, payants ou non, Excel, Google spreadsheet mais aussi Sharepoint, Jira voire même QualityCenter (si si je vous assure…)… quel outil choisir? Mais, c’est oublié assez vite, une autre caractéristique du Backlog de produit qui pour moi demeure essentielle: sa dimension physique.
Mon Backlog de produit est avant tout PHYSIQUE
Disposer d’une version physique (postits ou bristols sur un mur) du Backlog de produit, visible et accessible en permanence, est tout simplement indispensable. Accompagné de sa courbe, le BurnUp, c’est selon moi un élément clé du radiateur d’informations.
Backlog Physique: je vois où j'en suis; et là ON TOUCHE AU BUT !
Des bénéfices bien réels…
Le backlog de produit « physique » :
- offre aux yeux de tous (Equipe ou non) une vraie visibilité sur l’avancement du produit: ce qu’on fait, ce qu’on a fait et surtout le chemin restant à parcourir.
La vison du produit nous donne le cap ; le backlog de produit guide nos pas.
- est un signal fort de transparence (valeur forte de l’Agilité), mais aussi la marque d’une vraie volonté d’ouverture et de recherche de collaboration et de feedback
- permet aussi, en plus du produit partiel livré à chaque sprint, de DONNER DU SENS au travail de l’équipe. Proposer & afficher un but, une ambition est une source de motivation et d’engagement désormais reconnue. Le backlog de produit en tant que fil rouge du projet, vient concrétiser tout cela.
- Donne enfin la vue globale, cette “big picture” que CHAQUE MEMBRE DE L’EQUIPE ATTEND, et qu’aucun outil virtuel ne peut à ce jour remplacer.
L’esprit Agile et quelques prérequis
Le coût de création, notamment d’écriture, est un faux-problème (car l’ensemble prendra au final très peu de temps). Toutefois, l’efficacité du backlog de produit physique nécessite:
- Que celui-ci soit affiché, au sein du radiateur d’informations, là où l’Equipe travaille et donc évidemment pas très loin du Product Owner
- Que celui-ci soit partagé et qu’il devienne un élément de discussion entre l’Equipe et le Product Owner. Le backlog de produit physique doit devenir un véritable point de rencontre
- Que celui-ci soit «bichonné» et mis à jour en continu: laisser un backlog de produit à l’abandon dans un coin du mur n’est pas acceptable, c’est le signe que quelque ne va pas.
Trois conditions qui se travaillent au fil des sprints.
Vous l’aurez compris: le backlog de produit, moi j’en suis Fan !
Evidemment, les versions électroniques des backlog de produit restent INDISPENSABLES pour les équipes distribuées évoluant dans des contextes distants. Pourtant, y compris dans ces contextes, il faut savoir revenir à plus de simplicité, et redonner l’outil sa vraie place, c’est à dire « rendre les processus plus efficients et faciliter le travail des personnes ».
L’outil doit rester source de valeur, et ne doit pas ni devenir une contrainte ni une forme de gaspillage.
Posté par jc-Qualitystreet le 8 novembre 2010
Quand il s’agit d’agilité, ne laissez pas vos Managers au bord du chemin ! Aidez-les plutôt à devenir des managers Agiles… et à maîtriser l’évolution de leur métier.
L”ère du management 3.0 est annoncée, un management AGILE et LEAN !
En haut, en Bas… et Au Milieu !
Approche « Top-Down » ou « Bottom-Up », le débat est largement dépassé. On sait aujourd’hui que le soutien de la direction et que l’appropriation par les équipes sur le terrain sont des conditions essentielles pour assurer la réussite d’un projet de transformation Agile.
Non, les enjeux de l’Entreprise Agile se situent désormais dans les couches managériales intermédiaires de l’organisation…
Comment les aborder ? Comment les convaincre ? Comment les transformer ?
Agile Middle Management - Vers un management intermédiaire agile
Mon expérience des projets agiles et du coaching Agile dans des secteurs variés (bancaire, industriel, édition logiciel…) m’a montré que c’est bel et bien le middle management qui détient les clés de l’agilité sur le Long Terme.
Ce management intermédiaire sera soit le meilleur catalyseur d’agilité devenant le plus beau des alliés, soit le pire obstacle et donc le plus farouche opposant ! L’agilité reposant sur des valeurs clés comme la collaboration, la communication, ou le feedback… si on ne joue pas le jeu, c’est tout de suite plus compliqué (et très visible)…
Le Manager : Acteur clé du Changement
L’introduction de l’Agilité induit un changement fort dans ce système complexe et social qu’est l’organisation. Diagnostics et pilotage approprié sont nécessaires… des activités dans lesquelles on retrouve très vite ces personnages incontournables, relais de la mutation agile, que sont les managers.
Exemple d'exercice. Workshop Forces et Résistances au changement
Positionnement, nature et niveau de l’impact, réactions probables, freins et leviers à activer (en termes de communication, de formation ou de participation) : le Middle Management est une cible privilégiée du coach Agile engagé dans un programme de transition avec un travail qui s’effectuera à la fois sur le plan individuel, collectif et organisationnel.
L’opportunité de devenir un Manager Agile et de faire évoluer son métier…
Dans un seul but : la réussite des équipes ….
L'évolution des métiers: Le MANAGER AGILE
Le mode de management « Command & Control » issu du Taylorisme et de l’organisation scientifique du travail (OST) , avec sa vision appauvrie de l’Homme au Travail a montré ses limites; le manager agile explore de nouvelles dimensions pour garantir le succès de tous.
Le métier de Manager Agile (au sein d’une organisation agile) est donc un savant compromis entre:
- le maintien de certaines responsabilités,
- l’abandon de certaines autres (par exemple distribution des tâches)
- et l’acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être.
Alors même si les frontières du rôle de Manager sont propres à chaque individu et à chaque organisation,voici selon moi les 6 pistes à privilégier:
- (Toujours) Gérer le portefeuille de projets (priorités, stratégies, budget, ressources) et se coordonner, travailler en équipe avec les autres managers
- (Toujours) Gérer les recrutements (les départs et éventuels conflits)
- Soutenir les projets et Equipes Agiles Auto-organisées (en favorisant autonomie et responsabilisation, en levant les obstacles que l’Equipe ou Le ScrumMaster ne sont pas en mesure de lever, en gérant la logistique, l’achat de fournitures, en challengeant les équipes et en les aidant à acquérir de nouvelles compétences par du training, des séminaires, conférences ou, livres…)
liste des obstacles de l'Equipe Agile
- Créer une relation de confiance, développer (carrière) et MOTIVER les personnes (par la connaissance de chaque personne et de son travail, en facilitant l’acquisition de nouveaux savoirs, en se rendant disponible, en donnant de la reconnaissance, du Feedback mais aussi en déléguant quand il le faut)
- Créer un environnement organisationnel propice au succès et Booster le changement (en communicant la Vision, en donnant du sens, en adoptant le style de management adapté, en simplifiant les usages, en recherchant la performance au travers d’outils et de processus adaptés fondés sur l’amélioration continue et la chasse aux gaspillages)
- Initier, Soutenir et pourquoi pas animer les INDISPENSABLES communautés de pratiques (en donnant du temps, des moyens aux communautés agiles transverses, ScrumMaster, Product Owner, Manager Agile, Architectes…, et surtout en en faisant la promotion)
Mais aussi la nécessité “d’être” un Manager Agile !
De nombreux éléments concourent à cette prise de conscience et à la naissance d’un sentiment d’urgence, seuls véritables points de départ d’une volonté de changer:
- Tout d’abord, l’environnement externe de l’entreprise fait de changement rapide, de complexité dynamique et de concurrence accrue retentit à l’intérieur même de l’entreprise. Poussée à revoir son mode de gouvernance et ses processus, l’organisation est amenée à se différentier en termes de connaissances, de partage d’informations, de gestion de compétences ou d’évolution des collaborateurs. L’entreprise Globale, Agile & Lean est une réponse évidente à cette vaste problématique, et le manager est en première ligne de ces chantiers.
- Le middle management constate aujourd’hui à la montée en puissance d’une Agilité de terrain, imposée ou non par sa hiérarchie. Les méthodes Agiles s’incrustent dans les projets, dans le quotidien des personnes. Très populaires dans les projets IT, il est difficile de les éviter et de ne pas s’y intéresser, en tant que responsable de personnes fortement impliquées dans l’agilité.
- D’autant que cette nouvelle façon de concevoir des produits, d’envisager et de mener un projet informatique FAIT DU BRUIT, avec des résultats concrets et des bénéfices réels et visibles : réduction des délais de mise en marché, qualité, productivité, visibilité, satisfaction des équipes. L’agilité, ça marche et ça va s’étendre. ..
- Enfin, les attentes des personnes évoluent. L’esprit AGILE gagne les collaborateurs qui goûtent aux projets Agiles, Scrum ou autres, avec un rapport aux autres, au travail et à l’organisation forcément changé. Dans le même temps et d’un point de vue générationnel, l’Entreprise change de visage avec la présence de plus en plus marquée de la génération Y, ces digital natives nés à partir des années 78-79, dont les maîtres mots sont collaboration, réseaux et communautés… Dans les deux cas, le style de management agile et ouvert est une attente forte.
Des idées pour sortir du status quo ou lever les résistances?
Manager Agile la (r)évolution en marche
HUMANITÉ, PROXIMITÉ, FACILITATION, COLLABORATION & LEADERSHIP , voilà ce qui concrétise le mieux le manager Agile au quotidien.
Le Manager Agile: Un chef d'orchestre
Un manager « Chef d’orchestre », à la fois actif, réactif et proactif, qui peut facilement et dans un premier temps, trouver l’inspiration dans ces quelques principes du Lean Management :
- Penser sur le long terme (c’est à dire fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme)
- Cultiver les leaders (c’est à dire faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres)
- Faire monter en compétences les personnes (c’est-à-dire développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
- Respecter et motiver ses partenaires (c’est à dire respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer)
- Aller toujours sur le terrain (c’est à dire aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur)
- Prendre les décisions en consensus (c’est-à-dire prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies)
- S’améliorer en continu (c’est-à-dire devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion et de l’amélioration continue - Hansei & Kaizen)
En tout cas personnellement, c’est ce que j’attends de mes managers !
Et mon rôle du Coach Agile dans tout cela ?
C’est simple : accompagner ces managers dans leur parcours vers l’Agilité et dans l’exercice de nouvelles pratiques !
Et pour en savoir plus, contactez-moi …
