Posté par jc-Qualitystreet le 30 novembre 2010
Au sein d’une organisation ou d’une équipe cherchant à adopter l’agilité, le coach Agile, au-delà de ses activités de formation, de facilitation, de coaching ou encore de conseil, est avant tout l’agent du changement.
Pour mener à bien sa mission, le coach doit donc procéder à une fine analyse du changement et se donner des éléments de diagnostic. Notre arsenal en la matière est assez varié ; le jeu des forces et résistances à l’agilité en fait partie.
Forces et resistance à l'Agilité
Collaboratif, engageant et visuel, le jeu des forces et résistances est d’ailleurs bien plus qu’un outil de diagnostic… Abordé en workshop, il nécessite donc un vrai travail de FACILITATION:
Temps 1
Définition du changement, c’est à dire ce qu’on souhaite atteindre, par exemple « devenir une équipe Agile »
Temps 2
En groupes, les participants du workshop travaillent 30 minutes sur les facteurs favorisant le changement (divergence) : LES FORCES. Chaque groupe restitue son travail et on affiche le résultat (activité de convergence)
Temps 3
En groupes, les participants du workshop travaillent 30 minutes sur les facteurs freinant le changement (divergence) : LES RÉSISTANCES. Chaque groupe restitue son travail et on affiche le résultat (activité de convergence)
Temps 4
Ensemble, on détermine ensuite le poids relatif de chaque élément.
Résultat
Une cartographie des forces et résistances au changement, immédiatement exploitable sous forme de plan d’action et une dynamique qui s’est créée
Perso, je n’ai jamais été déçu par ce bel exercice !
Posté par jc-Qualitystreet le 18 novembre 2009
Même si de (rares) exemples d’adoption agile « Big Bang » existent, notamment celle de Salesforce en 2007 (sans pilote mais non pas sans préparation), je reste persuadé qu’une transformation agile réussie passe par l’expérience de deux ou trois (max.) projets Pilotes.
PROJET REEL - EQUIPE REELE : ça c’est la base, mes deux prérequis. Le projet pilote doit être représentatif même s’il reste tourné vers l’apprentissage!
NE PAS TESTER CE QUE POURRAIT DONNER l’AGILITE DANS LA VRAIE VIE ET DANS SON PROPRE CONTEXTE ORGANISATIONNEL EST SELON MOI UNE ABERRATION. C’est de surcroit se priver d’une source de connaissance et d’amélioration non négligeable (approche KAiZEN) ainsi que d’un bon levier d’accompagnement au changement.
Mais comment sélectionner les bons projets pilote ?
Voilà une question ô combien cruciale, tant ces projets seront sous le feu des projecteurs, une question que nous sommes tous amenés à nous poser et sur laquelle est revenu dernièrement Mike Cohn, grand gourou US de l’agilité.
Ces 4 critères me vont plutôt bien :
- Durée: Le projet pilote ne doit être ni trop court (pour être crédible et source d’apprentissage) ni trop long (pour capitaliser au plus vite et adopter dans la foulée).
Bref : Entre 2 et 5 mois (max) avec par exemple entre 4 et 7 itérations de trois semaines
- Taille: Le projet pilote doit pouvoir être commencé par une seule équipe (petite) colocalisée. Une équipe distribuée ou plusieurs petites équipes ajoutent une complexité inutile en phase de pilote sauf si le mode distribué est la norme dans l’organisation.
Bref : Une seule équipe colocalisée
- Importance: peu d’importance, peu d’enjeux, c’est à coup sûr moins d’engagement, pas de crédibilité … Oubliez surtout les projets pour du beurre! A l’inverse, trop d’importance, c’est une trop forte pression, inutile à ce stade, qui pèsera sur les équipes. Il faut trouver le juste milieu. A cela, mon ami bloggeur Claude ajouterait sans doute la notion de «non criticité»…
Bref: Importance moyenne, non critique mais source de valeur pour l’entreprise
- Sponsor: Le projet devra bénéficier d’un (business) sponsor. L’engagement et le soutien de celui-ci sont des éléments clés pour lever les éventuels obstacles ou bien communiquer. Il sera par la suite votre meilleur ambassadeur.
Bref: Un sponsor engagé et plutôt bien placé
En résumé selon moi, un bon projet pilote pour adopter les méthodes Agiles, c’est à la fois :
1. Un projet réel
2. Avec une Equipe réelle
3. Un projet qui dure entre 2 et 5 mois (max) avec, entre 4 et 7 itérations de trois semaines
4. Un projet mené par une seule équipe, restreinte et colocalisée
5. Un projet d’une importance moyenne, non critique mais source de valeur pour l’entreprise
6. Un projet qui bénéficie d’un sponsor engagé (et bien placé 
)
Mais avant de mesurer, capitaliser et de s’améliorer, le plus important RESTE DE SE LANCER !
Posté par jc-QualityStreet le 21 janvier 2009
Le format OpenSpace, si vous lisez ce blog, vous commencez à connaître; un format de conférence innovant fondé sur les valeurs collaboratives et les principes d’échanges. Simple et terriblement efficace, en interne comme en externe:
“Facilitez les échanges de gens passionnés, réunissez des personnes motivées autour d’un tableau blanc… et la magie s’opère !”
L’open space s’articule donc autour d’une thématique donnée (Open Space METHODES AGILES, Open Space USABILITY, Open Space MOBILITE, Open Space EXTRANET CLIENT, Open Space NOTRE NOUVEL INTRANET…). Il se concrétise par la mise en place d’ateliers de travail, 3 ou 4 en parallèle, sur des sujets (les plus populaires) proposés et choisis en OUverture par les participants.
Dans l’esprit, c’est très “Entreprise 2.0″ mais… POUR DE VRAI… dans une dimension physique.
Et le changement dans tout ça ? j’y viens…
WAIT! There is more to read… read on »
Posté par jc-QualityStreet le 16 janvier 2009
L’accompagnement du changement ne peut se limiter à des actions de formation et de sensibilisation, mais doit passer systématiquement par une démarche en 3 temps (diagnostic - stratégie - pilotage, que je m’efforce de placer dans mes propositions), dont les modalités de mise en oeuvre varieront selon les contextes …
… ça c’est la base, pour le reste, voici les éléments clés permettant d’assurer la réussite d’une telle mission:
- une vision stratégique commune et l’instauration d’une relation de confiance
- la mise en place d’une démarche participative
- l’implication et la résponsabilisation des personnes (facilitant l’appropriation, l’apprentissage et la transformation de ce qu’il y a à changer)
- des objectifs clairs et partagés
- la qualité du plan d’accompagnement : concrétisation du diagnostic et de la stratégie
- le temps et les moyens pour permettre l’effort de transition
Vous en voyez d’autres ?
Posté par jc-QualityStreet le 23 décembre 2008
… et deux facettes indissociables à envisager très tôt non seulement sous l’angle Humain, mais aussi avec une bonne dose de rigueur!
Faciliter les changements induits par la mise en œuvre d’un nouveau projet, réduire les risques et les causes de rejet, accélérer les processus d’adhésion et d’appropriation : voilà la dimension accompagnement du changement de mon métier de consultant et de coach Agile…
WAIT! There is more to read… read on »
