Posted by jc-Qualitystreet on 24 septembre 2009
Mais pas seulement…
Entre 1994 et 2009, le taux de réussite des projets IT est passé de 16% à 32 % (selon les dernières statistiques, et le dernier Chaos report).
Ok c’est mieux, mais toujours et vraiment pas terrible…
Petit retour en arrière, en 2006, le Standish Group revenait sur ces projets qui marchent en analysant les facteurs de réussite. Pour la première fois, l’agilité était citée … d’ailleurs Jim Johnson (Standish Group) en faisait l’éloge dans une interview sur InfoQ
TOP 5 des Facteurs de Succès (2006)
- IMPLICATION DES UTILISATEURS FINAUX
- Soutien de la direction
- Objectifs Business clairs
- Périmètre de projet optimal
- PROCESS AGILE
Chaque élément est important, et je suis ravi (comme tant d’autres qui prêchent pour leur paroisse…) de retrouver aussi bien placés dans la liste des éléments qui me tiennent à cœur. Mais la richesse d’un projet IT, et surtout les clés de sa réussite résident avant tout dans la juste association, l’habile combinaison, des bonnes pratiques et des méthodes. Combiner pour voir les choses différemment, combiner pour faire la différence et donner plus de valeur, combiner pour déclencher l’étincelle… et FAIRE QUE CELA MARCHE VRAIMENT.
Ma conviction est simple :
un cadre Scrum + le Lean Thinking et ses outils + des pratiques XP (toujours extrêmes en 2009 ? ) + l’Experience Utilisateur en fil rouge + une stratégie de Testing appropriée (Agile testing quadrants de Brian Marick) … Le TOUT EN CONTEXTE, AVEC DES EQUIPES MOTIVEES
= SUCCES !
Posted by jc-Qualitystreet on 22 septembre 2009
La situation de travail se définit comme le contexte concret où les hommes réalisent une production matérielle ou immatérielle, dans des conditions de travail et de sécurité données. Manuelles, outillées, désormais informatisées et mobiles, les situations de travail n’ont cessé d’évoluer …
Dernier stade de cette évolution, les situations de travail informatisées, mettent en relation l’individu et un système informatique (ordinateur) pour la réalisation d’une tâche. .
Comment comprendre les situations de travail informatisées ?
Appuyez-vous sur ce modèle …
Et concrétement:
- Etudier de manière approfondie l’activité des utilisateurs (le cœur de la situation de travail) et les processus métiers dans laquelle elle s’exécute
- Etudier précisément chaque déterminant de l’activité, avec une attention toute particulière sur les Interfaces Utilisateurs
- Mesurer les effets de la situation de travail à la fois sur l’utilisateur et l’entreprise
Le modèle décortiqué
L’activité de l’utilisateur a trois composantes :
- Physiques (vision, audition, mobilité)
- Intellectuelles (mettant en jeu divers processus cognitifs: résolution de problème, prise de décision, mémorisation, apprentissage…)
- Sociales et de coopération (communication, collaboration, coordination …)
Elle a aussi plusieurs déterminants :
- Le poste de travail et interfaces Utilisateur (dans un contexte Business to Employee, c’est par exemple le Portail d’entreprise dont le rôle est d’instrumenter l’activité de l’utilisateur autour des processus métier de l’entreprise)
- L’organisation du travail (situation socio-économique de l’entreprise, durée du travail, horaires, rythmes et cadences de travail, organisation des équipes, hiérarchie …)
- L’environnement de travail (espace de travail, ambiances physiques comme l’éclairement, le bruit, flux de personnes…)
- Les contenus et objectifs du travail («la tâche» à réaliser et ses attributs, services à assurer, contrôles à effectuer, consignes, modes opératoires…)
- Les caractéristiques de l’utilisateur (âge, sexe, qualification, formation, expérience, savoirs, savoir-faire, savoir-être, ancienneté, statut, handicaps, motivation …)
Une fois réalisée, l’activité aura des effets à la fois sur :
- l’utilisateur (notamment en termes de charge de travail, de connaissances, compétences, de satisfaction …)
- l’entreprise, principalement en terme de productivité.
Posted by jc-Qualitystreet on 19 septembre 2009
Je suis convaincu depuis longtemps des bienfaits de la méthode des Personas (utilisateur-type, représentation fictive des utilisateurs cibles, qu’on peut utiliser pour fixer des priorités et guider nos choix de conception) …
Je suis convaincu aussi de la nécessité pour une organisation de construire une Vision partagée que celle-ci porte sur un produit, une gamme, ou qu’elle soit à plus grande echelle …
Et bien, jugez plutôt du résultat quand on associe les deux !
ERICSSON Life in 2020
Comment le monde va -t-il évoluer ?
Quelles seront les habitudes et besoins des personnes ?
Quelles technologies vont ils utiliser pour le faciliter la vie ?
Ericsson a fait un travail remarquable, sans négliger le 3eme temps de la démarche Persona (« Utiliser et communiquer ») : section sur le site corpo et module de visite virtuelle du Monde en 2020.
450 experts d’Ericsson (et d’ailleurs) ont travaillé sur ce colossal, « Ericsson Life in 2020 project » et construire ces 15 personas pour illustrer la façon dont ces personnes utiliseront les produits IT (77 imaginés) dans leur vie de tous les jours en 2020.
Tout y passe : Day in life, une approche orientée buts, comportement, usages qui en plus de critères socio - demo permettent de distinguer ces personas, le storytelling, le réalisme, les connexions entre Personas, des visuels sympas …
Quel boulot !!
Le tout dans une belle interface riche qui nous porte d’histoires en histoires…
Pour les technophiles et passionnés d’Ubimedia, visitez le volet « Devices », ça vaut le détour …
Quelques images:
Michel:
Posted by jc-Qualitystreet on 18 septembre 2009
Les 14 principes du Lean management …
Le LEAN est issu du Toyota Production System (TPS), initié par Taiichi Ohno, au Japon dans les années 50. Il nous propose un système global efficace et performant reposant sur deux piliers, respect des personnes et amélioration continue, ainsi que sur 14 principes de management, hautement différentiateurs.
Ces 14 principes se divisent en 4 catégories, et constituent les fondations de la pensée Lean.
LA PHILOSOPHIE LONG TERME
Ce que j’en pense : Je cherche à m’en inspirer tous les jours, notamment côté boulot… D’ailleurs, toute bonne organisation doit construire, communiquer et savoir partager sa vision … c’est tout simplement INDISPENSABLE !
Principe 01 : Penser sur le long terme
Fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme.
LES PROCESSUS : LES BONS PROCESS DONNERONT LES BONS RESULTATS
Ce que j’en pense : Process et outils sont évidemment INDISPENSABLES. A nous de leur rendre leur vraie place: le rôle des process doit être de rendre les personnes plus efficaces et d’apporter de la cohérence ; le rôle des outils de rendre les process plus efficients et de faciliter le travail des personnes. La force du Lean est qu’il donne aux processus une place cruciale, tout en nous incitant à les envisager sous un angle nouveau… valeur, fluidité, maîtrise de la variabilité, constante évolution, élimination des gaspillages, autonomisation. Comment ignorer le Lean dans une démarche d’amélioration de process?
Principe 02 : Fluidité
Créer un flux de processus continu permettant de remonter les problèmes efficacement
Principe 03 : Flux tirés
Utiliser le flux tiré pour éviter la surproduction
Principe 04 : Production constante et lissée
Niveler la charge de travail
Principe 05 : Automatisation avec une touche humaine
Construire la culture consistant à s’arrêter dés qu’il y a un problème et fixer ce dernier pour obtenir la qualité du premier coup
Principe 06 : Tâches standardisées
Standardiser les process et les tâches ; c’est la base de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés
Principe 07 : Contrôles visuels
Utiliser les contrôles visuels pour ne pas masquer les problèmes
Principe 08 : Technologies et méthodes fiables
Ne mettre au service des personnes et des processus que des technologies éprouvées
LES PERSONNES : APPORTER DE LA VALEUR A L’ORGANISATION EN DEVELOPPANT LES PERSONNES
Ce que j’en pense : Ah enfin … le Lean a proposé bien avant tout le monde une vraie rupture dans la représentation du travail, dans la vision de l’Homme au travail. Le facteur humain créateur de valeur. Des principes en parfait accord avec les valeurs véhiculées par l’entreprise 2.0. Un message que portent l’ergonomie et la conception centrée utilisateur, bref un message qui me va bien que ce soit en tant que coach Agile ou en tant que spécialiste de l’expérience utilisateur.
Principe 09 : Cultiver les leaders
Faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres
Principe 10 : Faire monter en compétences les personnes de qualité
Développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
Principe 11 : Respecter et motiver ses partenaires
Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer
L’AMELIORATION : LA RESOLUTION CONTINUE DE PROBLEME EST UN MOTEUR D’APPRENTISSAGE POUR L’ORGANISATION
Ce que j’en pense : « Hansei et Kaizen » ! essentiel mais très trés difficile à bien réaliser! Quant au Genchi Genbustu, c’est la clé de la compréhension de toutes les situations de travail, informatisées ou non !
Principe 12 : Aller toujours sur le terrain
Aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur (« genchi genbustu »)
Principe 13 : Prendre les décisions en consensus
Prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies
Principe 14 : Amélioration continue
Devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion continue (Hansei) et de l’amélioration continue (Kaizen)
Posted by jc-Qualitystreet on 17 septembre 2009
Un RDV à ne pas manquer pour tous les passionnés du Forum Ouvert ; le fameux format Open Space Technology dont je vous ai déjà pas mal parlé sur ce blog !
L’objectif est d’échanger et de développer ensemble ce format dont nous sommes persuadés qu’il est un outil formidable d’apprentissage, de changement, d’innovation …
Bref, Christine Koehler (Institut Open Space France) et Luc Bizeul (Réseau francophone du Forum Ouvert) vous invitent pour 3 jours d’échanges et de partage en un lieu magnifique : le toit de la Grande Arche.
EXTRAIT DE LEUR INVITATION:
« Bienvenue à tous les facilitateurs, organisations, commanditaires, collègues, qui utilisent le forum ouvert comme un outil extraordinaire pour aider les groupes à s’auto-organiser et à résoudre leurs problèmes les plus importants avec passion et responsabilité.
Explorons ensemble comment nous pouvons aider au mieux les sponsors, les organisations et nous-mêmes à ouvrir l’espace et le temps pour permettre l’auto-organisation »
DETAILS PRATIQUES:
Quand :
vendredi 30 octobre samedi 31 octobre, dimanche 1er novembre
Où :
Toit de la Grande Arche, Paris, France.
Langue :
Anglais/Français
Participation :
200€. Inclus la participation aux frais liés à l’espace, les pauses et 2 repas froids.
Inscription obligatoire:
http://www.boscop.de/event/show/672 (Astuce : choisissez “anglais” comme langue en bas de la page.)
Bon, pour tout vous avouer, les dates ne m’arrangent guère ; ça tombe pendant ma semaine de congés …
Affaire à suivre donc.
Posted by jc-Qualitystreet on 12 septembre 2009
Le poste de travail … une question d’évolution !
J’introduisais dans un précédent billet les nouvelles exigences posées par les portails d’entreprise, ces nouveaux postes de travail. Avant de parler de l’ergonomie et du design d’interface des portails d’entreprise, voici une petite remise en contexte de la question du poste de travail.
Des premiers organisateurs du travail, comme Taylor jusqu’au Lean Management , la notion de poste de travail n’a cessé d’évoluer. Elle se concrétise aujourd’hui, par des portails d’entreprise nouvelle génération, véritables Bureaux métier, centrés sur l’Homme et son activité, ancrés dans le valeurs de l’entreprise 2.0.
LES PREMIERS POSTES DE TRAVAIL
Taylor introduisait dés 1903 aux Etats Unis le management scientifique au travers de l’organisation scientifique du travail (OST), et par la même une conception très appauvrie de l’Homme au travail … pour une plus grande rationalisation de la production.
Dans son livre, The Principles of Scientific Management, l’opérateur s’y voit dépossédé de son travail. Les tâches sont alors découpées, restreintes, très spécialisées et fortement délimitées.
Le poste de travail est quant à lui le reflet de cette conception de l’Homme, loin, bien loin des préoccupations individuelles de l’opérateur en situation de travail. Il n’existe qu’une façon de faire: celle pensée par les ingénieurs qui définissent les modes opératoires que les équipes devront appliquer.
Le taylorisme se prolongea par la suite dans le fordisme, et la production de masse, et influença de façon durable la vision du management au travail.
LA REAPPROPRIATION DU POSTE DE TRAVAIL
Il faut attendre les années 50 pour renverser la vapeur, donner à l’Homme au travail plus d’autonomie et lui permettre de se réapproprier le poste de travail.
Cette nouvelle représentation du travail nous vient pour l’essentiel du Japon par l’intermédiaire du Toyota Production System (TPS). Inventé par Taiichi Ohno, le TPS couplé aux travaux de Deming dans les années 80 donnera naissance au Lean.
Appliqué avec succès dés les années 50-60 chez Toyota dans le secteur automobile, le Lean se fixe pour objectif principal de livrer au plus vite un produit de qualité à moindre coût. Il s’est ensuite très vite généralisé à toute l’industrie.
Le « Lean Thinking » nous propose en effet un système global efficace et performant reposant sur deux piliers, respect des personnes et amélioration continue, ainsi que sur 14 principes de management, hautement différentiateurs.
Le travail y est certes standardisé (il s’agit de l’un de ces 14 principes) mais ces standards ont pour caractéristique essentielle d’être définis par les opérateurs eux mêmes et de demeurer en constante évolution. De plus, la palette d’outils Lean donne enfin à l’opérateur les moyens d’agir directement sur son poste de travail.
Fort de ces succès, le Lean et sa vision du travail ont dépassé le cadre industriel pour rayonner dans d’autres secteurs, et s’intéresser aux processus de travail de l’ensemble de l’entreprise .
Le Lean Office a depuis longtemps prouvé son efficacité sur les activités de bureau, et sur les processus administratifs. Le Lean Software Development, initié par Mary et Tom Poppendieck dés 2003 prend quant à lui de plus en plus d’ampleur dans les projets de développement informatiques.
Dans le même temps, la naissance de l’ergonomie francophone en 1955 (date de la publication de l’ouvrage de référence de Faverge et Ombredane), et le recours à l’analyse ergonomique du travail, ont favorisé également ce processus de réappropriation. En effet, l’intervention ergonomique va redonner à l’Homme une place de choix dans la situation de travail tout en véhiculant une idée simple mais efficace : « pour comprendre le travail, il faut l’observer ! ». Il est intéressant de noter que c’est une idée similaire à l’un des principes forts du Lean « Genchi Genbutsu » (Aller et voir sur le terrain).
LES POSTES BUREAUTIQUES ET LES PREMIERES INTERFACES UTILISATEURS
Les années 70 marquent les vrais débuts de l’informatisation des entreprises et l’apparition des toutes premières interfaces Utilisateurs. L’ordinateur existe depuis quelques années déjà mais l’informatique de l’époque reste encore centralisée et propose essentiellement des traitement en batch. Les interfaces sont très limitées : du plein écran et de l’alpha numériques uniquement.
Avec les années 80 apparaissent les premiers micro-ordinateurs personnels grand-public sous l’imulsion principalement des deux fers de lance Apple et IBM. Les stations de travail sont désormais individuelles, et l’utilisateur est confronté aux premières interfaces graphiques, héritées des études réalisées au Xerox Palo Alto Research Center (PARC) dans les années 70. De telles interfaces reposent sur un même paradigme : le WIMP (Windows, Icons, Menus, Pointing device), la métaphore du bureau et la manipulation directe.
Le poste informatique se démocratise dans les années 90. Les systèmes d’exploitation Windows y sont sans doute pour beaucoup eux qui deviennent le moyen privilégié des particuliers et des professionnels pour accéder à leurs applications informatiques. Les ordinateurs sont plus performants mais aussi plus abordables alors que nous entrons de plein pied dans l’ère d’Internet et du multimédia. Dés lors, les interfaces utilisateurs commencent à se multiplier : interfaces graphiques (logiciels), interfaces web, interfaces mobiles …
LE POSTE DE TRAVAIL AUJOURD’HUI
Le web est omniprésent. Les entreprises fonctionnent de plus en plus en réseau et poursuivent la numérisation de leur processus. Les changements techniques et technologiques, mais aussi économiques, sociaux et culturels ont donc modifié les attentes et exigences du poste de travail.
Le poste bureautique s’est évidemment imposé dans les entreprises. Mais avec l’apparition de nouveaux outils collaboratifs et technologies d’interface, les entreprises étudient la mise à jour des postes de travail de leurs employés.
La question de l’accès au Système d’information est au cour des préoccupations de chacun. Les outils et valeurs de l’Entreprise 2.0 alimentent ce questionnement et soutiennent cette évolution :
- De forts investissements ont été réalisés et se réalisent toujours sur ces 7 piliers logiciels chers à Louis Naugés: Blog, Bureautique 2.0, Page d’accueil personnalisée, Réseau social professionnel, RSS, Recherche et Wiki
- L’idée d’une entreprise apprenante, plus humaine, s’appuyant sur la collaboration, la participation, la transparence, la responsabilisation & l’autonomie des employés fait son chemin au sein des organisations. Les valeurs de l’entreprise 2.0 sont de ce point de vue le parfait reflet du Lean Thinking.
En parallèle, de nouvelles situations de travail informatisées, en particulier mobiles, vont jusqu’à nécessiter une véritable virtualisation du poste de travail. Une partie de celui se voit alors centralisée sur un serveur. Les premiers bénéfices de cette “révolution” sont évidents : être accessible de n’importe où, n’importe quand et à partir de n’importe quel objet interactif (c’est un peu ça l’ubimedia !)
Au final, pas mal de changements qui se traduisent par l’émergence d’une nouvelle génération de portails d’entreprise devant répondre à ces nouvelles exigences. Des portails dont le rôle doit imprétaivement aller au delà du point d’interaction unique et homogène aux application du Système d’information.
Un nouveau départ pour le portail d’entreprise !
