Posted by jc-Qualitystreet on 4 mars 2011
Activité # 1 du praticien Agile UX …
Le praticien Agile UX aide à définir la vision du produit …
Agile ou non, la vision est essentielle
Au niveau de l’organisation, la vision permet d’apprécier et de croire en la société. Au quotidien, du point de l’équipe et du point de vue individuel, la vision c’est un bon moyen de donner du sens au travail que l’on fait (seule véritable source de motivation de l’homme au travail).
Un produit, une vision …
La Box Vision Qualitystreet affiche clairement ce qu'est Qualitystreet et son positionnement
A tout produit est nécessairement associée à une vision qui permettra de fixer les grandes orientations, donner du sens et de décrire ce qui est prévu pour le produit à court terme, moyen ou long terme.
Dans un contexte agile, parmi les 5 niveaux de planification utilisés, (Daily-> Sprint -> Release-> Roadmap -> Vision) du plus précis et détaillé (Daily) au plus “High Level”, la Vision est aussi le niveau le plus élevé.
Plus généralement, la Vision du produit et les Personas qui l’accompagnent constituent les fondements de l’expérience utilisateur du produit (couche stratégie, le socle des 5 éléments constituant l’Experience Utilisateur). Souvent courte et exprimée en termes d’objectifs, la vision est liée à un problème à résoudre.
Néanmoins pour être utile, efficace et fédérer des individus autour d’elle, la vision du produit doit être partagée avec l’équipe. En Scrum, ce travail de définition et de partage de la Vision fait partie des responsabilités du Product Owner, et ce travail doit être terminé avant que l’équipe commence à travailler son premier sprint (Sprint 1).
Ces activités de création, de partage et de portage de la Vision du produit sont d’énormes défis pour le Product Owner. Dans cet esprit, le praticien Agile UX a un rôle important à jouer pour l’aider dans cette tâche difficile:
- En tant que facilitateur des workshops permettant de définir et de partager la Vision,
- En tant que fournisseur d’éléments de “User Research” (formalisés pourquoi pas autour des Personas) pour alimenter le processus de réflexion menant à la définition de la Vision produit
Une nouvelle fois, la collaboration reste la clé et les techniques les plus efficaces pour définir et partager la vision sont avant tout COLLABORATIVES:
- avec l’équipe (PRODUCT VISION BOX et VISION STATEMENT, mes techniques préférées et un “must have” pour la seconde),
- ou dans une approche, plus UX (c’est la Voix du Client), une technique orientée innovation menée avec les clients et utilisateurs du produit (PRODUCT BOX).
N’hésitez pas à vous reporter à ce billet, la vision du produit, pour une description plus détaillée de ces trois techniques.
Exemples d’éléments de Vision Box:
Exemple de Vision “Agile” partagée:
Exemple de Vision Agile permettant de passer l'Elevator Pitch. la vision est affichée du début à la fin des développements là où l'équipe travaille
Posted by jc-Qualitystreet on 18 février 2011
Qu’on se le dise, le métier de Manager évolue… et l’Agilité n’est pas étrangère à l’émergence de ce sentiment d’urgence poussant les managers à revoir leur rôle au sein des organisations.
Après le 1er volet (Notre manager agile initie et soutient les communautés de pratiques), voici le second volet consacré aux responsabilités du manager Agile
Soutenir les projets et les équipes Agile auto-organisées…
C’est promouvoir autonomie, responsabilisation et auto-organisation
C’est lever les obstacles que l’équipe (au sens large) ne peut lever
C’est protéger l’Equipe
C’est gérer la logistique (notamment pour mettre en place un Environnement Agile)
C’est challenger l’Equipe et l’aider à s’améliorer sur le produit, la techno, les méthodes ou encore les outils
Bref, c’est accompagner l’équipe vers le succès, dans l’agilité, dans sa quête de création de valeur et de ravissement du client…
Vous avez dit “Equipes auto-organisées”?
L’auto-organisation est la capacité d’une équipe à décider de l’organisation de ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée.
Synonyme d’anarchie, de laisser faire ou de perte de contrôle pour certains, modèle par défaut ULTRA PERFORMANT pour d’autres, « l’auto-organisation » d’une équipe suscite étonnamment encore bien des interrogations. Pourtant, son efficacité n’est plus à prouver… et dans de bonnes conditions, les équipes auto-organisées évoluent vers des EQUIPES ULTRA PERFORMANTES .
L’auto-organisation est au cœur de l‘AGILITE… C’est bien sûr l’un des 12 principes du Manifeste Agile:
« Les meilleures architectures, spécifications et conception émergent d’équipes auto-organisées ».
Mais « The self-organized project team » est aussi une pratique gagnante relevée dés 1986 par Takeushi et Nonaka et qui a inspiré SCRUM (méthode agile la plus populaire). Dans le The New Product Development Game, les auteurs pointaient déjà à l’époque les bienfaits (innovation et productivité) des équipes auto-organisées chez Toyota, Honda, Fuji-Xerox, 3M ou encore HP. Depuis, d’autres exemples se sont succédés.
Manager, on a besoin de toi!
L’auto-organisation est donc un comportement « commun » à beaucoup de systèmes qui renvoie certes à leur fabuleuse capacité d’adaptation mais qui pour fonctionner de manière optimale doit être à la fois BORDE et SOUTENU.
Les groupes d’humains, les équipes de développement agiles n’échappent pas à la règle.
Besoin N°1: Donner un cadre, rappeler le contexte
C’est justement le rôle de l’organisation et du middle-management de partager une VISION. A eux, de définir le contexte en fixant les limites et les contraintes et de soutenir l’Equipe Agile auto-organisée, pour que celle-ci puisse s’épanouir et donner sa pleine puissance. Pourtant, force est de constater que peu de managers aujourd’hui sont en mesure de le faire… L’équipe Agile auto-organisée ne peut s’inscrire qu’en contexte ; elle doit s’aligner et évoluer avec les objectifs d’organisation.
Besoin N°2: Soutenir pour lancer l’équipe et surtout maintenir un bon niveau d’auto-organisation
Auto-organisation ne signifie pas absence de contexte et de relations. Les personnes ne donneront le meilleur d’eux même que si elles y croient ! Savoir articuler ce que fait l’équipe et ses propres objectifs avec ceux de l’Organisation est donc indispensable, tout comme connaitre la personne, son travail et offrir, aux moments opportuns, ces précieuses marques de reconnaissance dont nous avons tous besoin pour avancer.
Dites-moi le manager n’est-il pas le mieux placé pour faire tout cela ?
Bref sans l’implication et l’engagement du Middle Management, LES EQUIPES AUTO-ORGANISEES S’ESSOUFLERONT TOUT SIMPLEMENT
Une nouvelle posture managériale, un équilibre à trouver…
Internet, Conseil, Edition logicelle, Banque, Industrie,Telecom, mes secteurs d’activités varient, mais le questionnement des managers que je peux rencontrer dans mes missions de coaching agile reste lui sensiblement le même…
Qu’est ce que cela change pour moi ?
Qu’est ce que cela va changer pour l’entreprise ?
Comment je dois m’y prendre ?
Quelle est ma place ?
Et le manager doit effectivement (re) trouver sa place.
Certains s’adaptent déjà, pour d’autres c’est plus difficile. Dans tous les cas, le middle management doit faire preuve de Leadership, et laisser derrière lui des habitudes héritées du passé qui n’ont guère de sens aujourd’hui : contrôle, surveillance, micro-management, exercice du pouvoir, omniprésence ou a contrario absence totale, ignorance et indifférence marquées…
Certes toutes ces mauvaises habitudes ne sont pas le lot de tous les managers mais l’Agilité a le grand mérite de mettre au grand jour les failles d’un système de management archaique qui n’a guère évolué depuis 100 ans.
Challenger sans contrôler, soutenir sans Commander, faire savoir qu’on peut compter sur lui: voilà le défi du manager engagé dans un projet de transformation agile.
En cela, soutenir les projets et les équipes Agile auto-organisées va donc constituer un pan important de l’activité du manager agile. L’avantage est que l’organisation agile & Lean offre au manager l’opportunité inégalée de déléguer, de responsabiliser pour de vrai, les personnes, membres des équipes, de leur donner l’autonomie nécessaire… pour se consacrer enfin au volet Humain (longtemps passé sous silence) de son activité.
L’auto-organisation agile remet clairement sur le devant de la scène, l’ETRE HUMAIN et ses ASPIRATIONS, certes dans toute sa complexité mais aussi avec toute sa force et son génie créatif.
Elle met en lumière aussi le rôle déterminant du manager agile:
- d’une part en soutien des équipes agissant avant tout en facilitateur,
- et d’autre part acteur fort du développement des personnes, de leurs compétences et de leurs motivations. Car oui, l’agilité vécue dans le quotidien des projets, ouvre de nouvelles perspectives et génère des attentes qu’il conviendra de satisfaire…
La conclusion est simple: les managers sont des acteurs clés du changement et le relais essentiel de la mutation Agile. C’est autour d’eux et avec eux que se construiront les deux piliers du management Agile: la confiance (réciproque) et l’authenticité.
Posted by jc-Qualitystreet on 21 décembre 2010
C’est de la dynamite !
… parce que leur objectif est de créer un maximum de VALEUR pour le Client ou prospect, le plus vite et le plus efficacement possible ;
… parce que l’approche Agile et Lean est un véritable atout pour livrer le bon message, au bon moment et à la bonne personne.
Les deux visages du Marketing Agile
Le marketing Agile c’est donc d’abord la réalisation en mode agile de projets IT pour le marketing (plateformes, extranet, actions de marketing interactif…), MAIS c’est aussi, sous un autre angle, la mise en place d’une dynamique agile dans les métiers mêmes du Marketing.
Là c’est NOUVEAU !
Agile Marketing TaskBoard
Après les équipes IT, ce sont donc les équipes MARKETING qui à leur tour veulent devenir Agiles. Certaines entreprises ont même d’ores et déjà saisi l’opportunité d’adopter ce mode de fonctionnement dans leur activité…
Quelques themes marketing
Les exemples de mise en œuvre des valeurs, principes et de certaines pratiques agiles hors secteur IT sont toujours plus nombreux… dans la communication (hello Pierre-Alexandre…), la Formation, les Ventes, ou encore dans le Marketing.
Via ce blog et par votre intermédiaire chers lecteurs, j’ai parfois connaissance de projets plutôt intéressants, sortant de l’univers logiciel , mais c’est surtout dans le cadre de mes missions de coaching agile, que je suis régulièrement amené à collaborer avec les acteurs Business des organisations (endossant souvent le rôle de Product Owner).
Des personnes inspirantes qui percutent vite et savent détecter rapidement les apports potentiels de Scrum ou du Kanban, dans leur quotidien.
Adopter, Répliquer et adapter ce qui marche !
S’adapter est le propre de l’Homme…
et de l’Entreprise face aux défis du monde d’aujourd’hui.
Le MANAGEMENT AGILE et LEAN est déjà une réalité pour certains managers éclairés offrant à leurs collaborateurs, à leur organisation ainsi qu’à eux mêmes de nouvelles perspectives ; dans le même temps, c’est le marketing agile, l’entreprise Agile et Lean, qui frappent à nos portes.
L’agilité est donc en marche… soyez prêts !
Une User Story et une partie du résultat...
Les clés du Marketing Agile
- Adopter une planification Agile avec différents niveaux d’engagement et de découpage du travail:
- Niveau Roadmap annuel
- Niveau Version (Trimestre)
- Niveau sprint, par exemple 3 semaines pour les équipes Marketing
Item d'un SPRINT - User Story "CP recrutement 2.0" du Theme CP
- Créer un Taskboard pour suivre l’activité du Sprint en cours
Taskboard - Quarter - Sprint
- Abuser du Management Visuel (Taskboard biensûr; et pour les outils marketing)
Affichage mural des éléments de conversation de notre User Story
- Utiliser des sprints courts de 2 ou 3 semaines agrémentés des cérémoniaux Scrum
- Planning meeting: 1er jour du Sprint pour planifier toutes les actions marketing des trois prochaines semaines ainsi que les tâches pour les réaliser
- DailyScrum: Tous les jours, le matin, 10 minutes maximum pour se synchroniser, identifier les points bloquants et mesurer l’avancement
- Revue de Sprint & Rétrospective: Dernier jour du Sprint, pour faire le bilan et se projeter dans l’avenir
- Mettre l’accent sur les valeurs Agile (Courage, communication, Feedback, Simplicité, Respect) pour l’équipe dans sa façon de travailler ensemble mais aussi dans ses relations avec ses partenaires internes ou externes. Les Clés de l’agilité, pas seulement une user story, une affiche…
User Story Poster Clés de l'Agilité - Theme Autres supports de comm
- Utiliser les user stories (catégorisées en thèmes et décomposées tâches) poursuivre vos actions marketing
User Story Version Post It
- Progressivement, calibrer vos sprints en estimant vos User Stories: entrer dans une logique de réflexion et d’améliorations continue. (hanseï et Kaizen)
Posted by jc-Qualitystreet on 30 novembre 2010
… Parce qu’à 5 doigts c’est plus facile :)
Voici la version « remasterisée » (d’une précédente version) à afficher sans modération sur les murs de vos salles de réunion !
VALEUR, FEEDBACK, COURAGE, TRANSPARENCE, AMÉLIORATION CONTINUE:
c’est ça l’Esprit Lean et Agile.
Jouez le jeu, et organisez à l’issue de chacune de vos réunions, workshops, présentations ou conférences, un rapide VOTE à 5 doigts. Recevez du FEEDBACK pour mieux donner du FEEDBACK… et de la VALEUR.
La règle veut qu’on interroge seulement les participants qui ont noté 1 et 2… mais à vous de voir si vous en voulez davantage.
Le ROTI, c’est VISUEL, IMMÉDIAT, efficace, propice aux échanges et ça vous engage à rester humble !
Certaines équipes agiles l’ont déjà adopté, et vous ?
Posted by jc-Qualitystreet on 8 novembre 2010
Quand il s’agit d’agilité, ne laissez pas vos Managers au bord du chemin ! Aidez-les plutôt à devenir des managers Agiles… et à maîtriser l’évolution de leur métier.
L”ère du management 3.0 est annoncée, un management AGILE et LEAN !
En haut, en Bas… et Au Milieu !
Approche « Top-Down » ou « Bottom-Up », le débat est largement dépassé. On sait aujourd’hui que le soutien de la direction et que l’appropriation par les équipes sur le terrain sont des conditions essentielles pour assurer la réussite d’un projet de transformation Agile.
Non, les enjeux de l’Entreprise Agile se situent désormais dans les couches managériales intermédiaires de l’organisation…
Comment les aborder ? Comment les convaincre ? Comment les transformer ?
Agile Middle Management - Vers un management intermédiaire agile
Mon expérience des projets agiles et du coaching Agile dans des secteurs variés (bancaire, industriel, édition logiciel…) m’a montré que c’est bel et bien le middle management qui détient les clés de l’agilité sur le Long Terme.
Ce management intermédiaire sera soit le meilleur catalyseur d’agilité devenant le plus beau des alliés, soit le pire obstacle et donc le plus farouche opposant ! L’agilité reposant sur des valeurs clés comme la collaboration, la communication, ou le feedback… si on ne joue pas le jeu, c’est tout de suite plus compliqué (et très visible)…
Le Manager : Acteur clé du Changement
L’introduction de l’Agilité induit un changement fort dans ce système complexe et social qu’est l’organisation. Diagnostics et pilotage approprié sont nécessaires… des activités dans lesquelles on retrouve très vite ces personnages incontournables, relais de la mutation agile, que sont les managers.
Exemple d'exercice. Workshop Forces et Résistances au changement
Positionnement, nature et niveau de l’impact, réactions probables, freins et leviers à activer (en termes de communication, de formation ou de participation) : le Middle Management est une cible privilégiée du coach Agile engagé dans un programme de transition avec un travail qui s’effectuera à la fois sur le plan individuel, collectif et organisationnel.
L’opportunité de devenir un Manager Agile et de faire évoluer son métier…
Dans un seul but : la réussite des équipes ….
L'évolution des métiers: Le MANAGER AGILE
Le mode de management « Command & Control » issu du Taylorisme et de l’organisation scientifique du travail (OST) , avec sa vision appauvrie de l’Homme au Travail a montré ses limites; le manager agile explore de nouvelles dimensions pour garantir le succès de tous.
Le métier de Manager Agile (au sein d’une organisation agile) est donc un savant compromis entre:
- le maintien de certaines responsabilités,
- l’abandon de certaines autres (par exemple distribution des tâches)
- et l’acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être.
Alors même si les frontières du rôle de Manager sont propres à chaque individu et à chaque organisation,voici selon moi les 6 pistes à privilégier:
- (Toujours) Gérer le portefeuille de projets (priorités, stratégies, budget, ressources) et se coordonner, travailler en équipe avec les autres managers
- (Toujours) Gérer les recrutements (les départs et éventuels conflits)
- Soutenir les projets et Equipes Agiles Auto-organisées (en favorisant autonomie et responsabilisation, en levant les obstacles que l’Equipe ou Le ScrumMaster ne sont pas en mesure de lever, en gérant la logistique, l’achat de fournitures, en challengeant les équipes et en les aidant à acquérir de nouvelles compétences par du training, des séminaires, conférences ou, livres…)
liste des obstacles de l'Equipe Agile
- Créer une relation de confiance, développer (carrière) et MOTIVER les personnes (par la connaissance de chaque personne et de son travail, en facilitant l’acquisition de nouveaux savoirs, en se rendant disponible, en donnant de la reconnaissance, du Feedback mais aussi en déléguant quand il le faut)
- Créer un environnement organisationnel propice au succès et Booster le changement (en communicant la Vision, en donnant du sens, en adoptant le style de management adapté, en simplifiant les usages, en recherchant la performance au travers d’outils et de processus adaptés fondés sur l’amélioration continue et la chasse aux gaspillages)
- Initier, Soutenir et pourquoi pas animer les INDISPENSABLES communautés de pratiques (en donnant du temps, des moyens aux communautés agiles transverses, ScrumMaster, Product Owner, Manager Agile, Architectes…, et surtout en en faisant la promotion)
Mais aussi la nécessité “d’être” un Manager Agile !
De nombreux éléments concourent à cette prise de conscience et à la naissance d’un sentiment d’urgence, seuls véritables points de départ d’une volonté de changer:
- Tout d’abord, l’environnement externe de l’entreprise fait de changement rapide, de complexité dynamique et de concurrence accrue retentit à l’intérieur même de l’entreprise. Poussée à revoir son mode de gouvernance et ses processus, l’organisation est amenée à se différentier en termes de connaissances, de partage d’informations, de gestion de compétences ou d’évolution des collaborateurs. L’entreprise Globale, Agile & Lean est une réponse évidente à cette vaste problématique, et le manager est en première ligne de ces chantiers.
- Le middle management constate aujourd’hui à la montée en puissance d’une Agilité de terrain, imposée ou non par sa hiérarchie. Les méthodes Agiles s’incrustent dans les projets, dans le quotidien des personnes. Très populaires dans les projets IT, il est difficile de les éviter et de ne pas s’y intéresser, en tant que responsable de personnes fortement impliquées dans l’agilité.
- D’autant que cette nouvelle façon de concevoir des produits, d’envisager et de mener un projet informatique FAIT DU BRUIT, avec des résultats concrets et des bénéfices réels et visibles : réduction des délais de mise en marché, qualité, productivité, visibilité, satisfaction des équipes. L’agilité, ça marche et ça va s’étendre. ..
- Enfin, les attentes des personnes évoluent. L’esprit AGILE gagne les collaborateurs qui goûtent aux projets Agiles, Scrum ou autres, avec un rapport aux autres, au travail et à l’organisation forcément changé. Dans le même temps et d’un point de vue générationnel, l’Entreprise change de visage avec la présence de plus en plus marquée de la génération Y, ces digital natives nés à partir des années 78-79, dont les maîtres mots sont collaboration, réseaux et communautés… Dans les deux cas, le style de management agile et ouvert est une attente forte.
Des idées pour sortir du status quo ou lever les résistances?
Manager Agile la (r)évolution en marche
HUMANITÉ, PROXIMITÉ, FACILITATION, COLLABORATION & LEADERSHIP , voilà ce qui concrétise le mieux le manager Agile au quotidien.
Le Manager Agile: Un chef d'orchestre
Un manager « Chef d’orchestre », à la fois actif, réactif et proactif, qui peut facilement et dans un premier temps, trouver l’inspiration dans ces quelques principes du Lean Management :
- Penser sur le long terme (c’est à dire fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme)
- Cultiver les leaders (c’est à dire faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres)
- Faire monter en compétences les personnes (c’est-à-dire développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
- Respecter et motiver ses partenaires (c’est à dire respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer)
- Aller toujours sur le terrain (c’est à dire aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur)
- Prendre les décisions en consensus (c’est-à-dire prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies)
- S’améliorer en continu (c’est-à-dire devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion et de l’amélioration continue - Hansei & Kaizen)
En tout cas personnellement, c’est ce que j’attends de mes managers !
Et mon rôle du Coach Agile dans tout cela ?
C’est simple : accompagner ces managers dans leur parcours vers l’Agilité et dans l’exercice de nouvelles pratiques !
Et pour en savoir plus, contactez-moi …
Posted by jc-Qualitystreet on 21 septembre 2010
Mais jamais sans mon taskboard et sans appliquer quelques principes de management visuel !
Backlog JIRA : le management visuel
Simple, visuel, le Taskboard JIRA favorise les échanges, la collaboration et permet de suivre « aux yeux de tous » avec précision, le processus de gestion des anomalies.
L’outillage n’est pas tout. Le management visuel présente l’intérêt de donner de la visibilité sur une activité qui parfois demeure très opaque, puis le cas échéant d’imprimer une cadence, en limitant les encours et intégrant une logique de flux tirés…
Sans aller aussi loin, ce que nous cherchions en priorité au travers de ce Backlog Anomalies :
- De la visibilité
- De la réactivité
- Le repérage instantané des goulets d’étranglement
