Posted by jc-Qualitystreet on 23 janvier 2012
Après les 4 P du marketing (revisités ou non par l’ère digitale), voici aujourd’hui un outil de facilitation et surtout de préparation de workshops à la fois ultra simple, visuel et terriblement efficace.
7P collaboratif pour préparer le workshop du lendemain: trés efficace!
Créé par James Macanufo (l’un des 3 auteurs de Gamestorming), les 7P vous permettent d’aller à l’essentiel, de bien cadrer votre workshop, bref de ne rien oublier…
- Purpose : Quels sont les objectifs du workshop (le point de départ) ? Pourquoi nous réunissons-nous ?
- People : Qui va participer ? Quel rôle les personnes vont-elles jouer ? Eventuellement quelle est la cible finale ?
- Product : Qu’est ce qui est attendu en sortie du workshop ?
- Process : Issus des 3 éléments précédents, l’item process se concrétise au travers d’un Agenda et d’une série d’activités et d’exercices ? Qu’allons-nous devoir mettre en œuvre pour répondre aux objectifs, compte tenu des participants et de l’output attendu ?
- Preparation : Avons-nous besoin d’un travail de préparation au préalable de la part des participants ? Doivent-ils rassembler ou imprimer certaines pièces ? (oui par exemple pour du Show and tell ou de la rétrospective de projet)
- Practical concerns : Quels sont les éléments de logistique dont nous aurons besoin ? (réservation et agencement de la salle, horaires, déjeuner, barco, postit, paperboard, whiteboard, marqueurs…)
- Pitfalls : En gros quels sont les risques associés et comment les gérer ?
Rappelez-vous un bon workshop c’est 70% de préparation… alors utilisez les 7P:
- seul (personnellement je l’utilise systématiquement depuis quelques mois en mode checklist)
Format checklist pour ne rien oublier...
- ou à plusieurs (c’est encore plus intéressant) dans une vraie dynamique collaborative!
Brainwritting 435 sur la base des 7 P sur la partie Process avec les Valtech Guys !
Posted by jc-Qualitystreet on 1 décembre 2011
Dont la fameuse “To Learn List“ 
dans un format mini …
À la maison, pas vraiment besoin d’une Feedback Door, quoique…, mais cette “ Taskboard Door” m’est beaucoup plus utile!
Cette première version, plutôt artisanale j’en conviens, contient:
- Une zone dédiée aux tâches génériques (A faire / En cours, pas besoin de suivre ce qui est fait)
- Une zone dédiée aux sujets à APPRENDRE, à creuser (crucial pour moi): la zone est à élargir et à améliorer
- Une zone dédiée aux courses (pratique juste avant de sortir, je n’ai juste qu’à embarquer le Postit complété au fur et à mesure)
- Une zone dédiée aux RDV
Aprés un mois d’utilisation, j’en suis plutôt content!
Posted by jc-Qualitystreet on 31 janvier 2011
J’ai eu le plaisir de participer à l’Edition 2011 de « Internet Marketing » (par l‘EBG, Electronic Business Group) dans la rubrique « Création & Tracking de sites ».
RDV donc page 287 pour les heureux possesseurs de ce très bel ouvrage pour quelques pages intitulées « Créer une experience Utilisateur en mode Agile » avec au programme :
- Les enjeux du marketing interactif
- Quelques rappels sur l’Agilité
- Les bienfaits d’une approche AgileUX pour le marketing interactif
- L’UX et la gestion de projet Web
En bonus, évidemment, un petit focus sur les Personas.
A noter que Valtech est également présent dans le livre au travers d’un cas pratique de nos collègues danois : « Mieux connaitre ses clients pour booster ses ventes en ligne »
Merci à Lubomira et Laetitia (from Valtech of course). Merci aussi à l’EBG.
Posted by jc-Qualitystreet on 8 novembre 2010
Quand il s’agit d’agilité, ne laissez pas vos Managers au bord du chemin ! Aidez-les plutôt à devenir des managers Agiles… et à maîtriser l’évolution de leur métier.
L”ère du management 3.0 est annoncée, un management AGILE et LEAN !
En haut, en Bas… et Au Milieu !
Approche « Top-Down » ou « Bottom-Up », le débat est largement dépassé. On sait aujourd’hui que le soutien de la direction et que l’appropriation par les équipes sur le terrain sont des conditions essentielles pour assurer la réussite d’un projet de transformation Agile.
Non, les enjeux de l’Entreprise Agile se situent désormais dans les couches managériales intermédiaires de l’organisation…
Comment les aborder ? Comment les convaincre ? Comment les transformer ?
Agile Middle Management - Vers un management intermédiaire agile
Mon expérience des projets agiles et du coaching Agile dans des secteurs variés (bancaire, industriel, édition logiciel…) m’a montré que c’est bel et bien le middle management qui détient les clés de l’agilité sur le Long Terme.
Ce management intermédiaire sera soit le meilleur catalyseur d’agilité devenant le plus beau des alliés, soit le pire obstacle et donc le plus farouche opposant ! L’agilité reposant sur des valeurs clés comme la collaboration, la communication, ou le feedback… si on ne joue pas le jeu, c’est tout de suite plus compliqué (et très visible)…
Le Manager : Acteur clé du Changement
L’introduction de l’Agilité induit un changement fort dans ce système complexe et social qu’est l’organisation. Diagnostics et pilotage approprié sont nécessaires… des activités dans lesquelles on retrouve très vite ces personnages incontournables, relais de la mutation agile, que sont les managers.
Exemple d'exercice. Workshop Forces et Résistances au changement
Positionnement, nature et niveau de l’impact, réactions probables, freins et leviers à activer (en termes de communication, de formation ou de participation) : le Middle Management est une cible privilégiée du coach Agile engagé dans un programme de transition avec un travail qui s’effectuera à la fois sur le plan individuel, collectif et organisationnel.
L’opportunité de devenir un Manager Agile et de faire évoluer son métier…
Dans un seul but : la réussite des équipes ….
L'évolution des métiers: Le MANAGER AGILE
Le mode de management « Command & Control » issu du Taylorisme et de l’organisation scientifique du travail (OST) , avec sa vision appauvrie de l’Homme au Travail a montré ses limites; le manager agile explore de nouvelles dimensions pour garantir le succès de tous.
Le métier de Manager Agile (au sein d’une organisation agile) est donc un savant compromis entre:
- le maintien de certaines responsabilités,
- l’abandon de certaines autres (par exemple distribution des tâches)
- et l’acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être.
Alors même si les frontières du rôle de Manager sont propres à chaque individu et à chaque organisation,voici selon moi les 6 pistes à privilégier:
- (Toujours) Gérer le portefeuille de projets (priorités, stratégies, budget, ressources) et se coordonner, travailler en équipe avec les autres managers
- (Toujours) Gérer les recrutements (les départs et éventuels conflits)
- Soutenir les projets et Equipes Agiles Auto-organisées (en favorisant autonomie et responsabilisation, en levant les obstacles que l’Equipe ou Le ScrumMaster ne sont pas en mesure de lever, en gérant la logistique, l’achat de fournitures, en challengeant les équipes et en les aidant à acquérir de nouvelles compétences par du training, des séminaires, conférences ou, livres…)
liste des obstacles de l'Equipe Agile
- Créer une relation de confiance, développer (carrière) et MOTIVER les personnes (par la connaissance de chaque personne et de son travail, en facilitant l’acquisition de nouveaux savoirs, en se rendant disponible, en donnant de la reconnaissance, du Feedback mais aussi en déléguant quand il le faut)
- Créer un environnement organisationnel propice au succès et Booster le changement (en communicant la Vision, en donnant du sens, en adoptant le style de management adapté, en simplifiant les usages, en recherchant la performance au travers d’outils et de processus adaptés fondés sur l’amélioration continue et la chasse aux gaspillages)
- Initier, Soutenir et pourquoi pas animer les INDISPENSABLES communautés de pratiques (en donnant du temps, des moyens aux communautés agiles transverses, ScrumMaster, Product Owner, Manager Agile, Architectes…, et surtout en en faisant la promotion)
Mais aussi la nécessité “d’être” un Manager Agile !
De nombreux éléments concourent à cette prise de conscience et à la naissance d’un sentiment d’urgence, seuls véritables points de départ d’une volonté de changer:
- Tout d’abord, l’environnement externe de l’entreprise fait de changement rapide, de complexité dynamique et de concurrence accrue retentit à l’intérieur même de l’entreprise. Poussée à revoir son mode de gouvernance et ses processus, l’organisation est amenée à se différentier en termes de connaissances, de partage d’informations, de gestion de compétences ou d’évolution des collaborateurs. L’entreprise Globale, Agile & Lean est une réponse évidente à cette vaste problématique, et le manager est en première ligne de ces chantiers.
- Le middle management constate aujourd’hui à la montée en puissance d’une Agilité de terrain, imposée ou non par sa hiérarchie. Les méthodes Agiles s’incrustent dans les projets, dans le quotidien des personnes. Très populaires dans les projets IT, il est difficile de les éviter et de ne pas s’y intéresser, en tant que responsable de personnes fortement impliquées dans l’agilité.
- D’autant que cette nouvelle façon de concevoir des produits, d’envisager et de mener un projet informatique FAIT DU BRUIT, avec des résultats concrets et des bénéfices réels et visibles : réduction des délais de mise en marché, qualité, productivité, visibilité, satisfaction des équipes. L’agilité, ça marche et ça va s’étendre. ..
- Enfin, les attentes des personnes évoluent. L’esprit AGILE gagne les collaborateurs qui goûtent aux projets Agiles, Scrum ou autres, avec un rapport aux autres, au travail et à l’organisation forcément changé. Dans le même temps et d’un point de vue générationnel, l’Entreprise change de visage avec la présence de plus en plus marquée de la génération Y, ces digital natives nés à partir des années 78-79, dont les maîtres mots sont collaboration, réseaux et communautés… Dans les deux cas, le style de management agile et ouvert est une attente forte.
Des idées pour sortir du status quo ou lever les résistances?
Manager Agile la (r)évolution en marche
HUMANITÉ, PROXIMITÉ, FACILITATION, COLLABORATION & LEADERSHIP , voilà ce qui concrétise le mieux le manager Agile au quotidien.
Le Manager Agile: Un chef d'orchestre
Un manager « Chef d’orchestre », à la fois actif, réactif et proactif, qui peut facilement et dans un premier temps, trouver l’inspiration dans ces quelques principes du Lean Management :
- Penser sur le long terme (c’est à dire fonder ses décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme)
- Cultiver les leaders (c’est à dire faire grandir les leaders qui comprennent et connaissent le travail, vivent la philosophie, et l’enseignent aux autres)
- Faire monter en compétences les personnes (c’est-à-dire développer les personnes et équipes exceptionnelles (« les talents ») qui suivent la philosophie de l’entreprise
- Respecter et motiver ses partenaires (c’est à dire respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et en les aidant à s’améliorer)
- Aller toujours sur le terrain (c’est à dire aller et voir par soi même pour comprendre les situations en profondeur)
- Prendre les décisions en consensus (c’est-à-dire prendre les décisions lentement en consensus en considérant toutes les options puis mettre en œuvre rapidement les décisions choisies)
- S’améliorer en continu (c’est-à-dire devenir une organisation apprenante au travers de la réflexion et de l’amélioration continue - Hansei & Kaizen)
En tout cas personnellement, c’est ce que j’attends de mes managers !
Et mon rôle du Coach Agile dans tout cela ?
C’est simple : accompagner ces managers dans leur parcours vers l’Agilité et dans l’exercice de nouvelles pratiques !
Et pour en savoir plus, contactez-moi …
Posted by jc-Qualitystreet on 21 septembre 2010
Mais jamais sans mon taskboard et sans appliquer quelques principes de management visuel !
Backlog JIRA : le management visuel
Simple, visuel, le Taskboard JIRA favorise les échanges, la collaboration et permet de suivre « aux yeux de tous » avec précision, le processus de gestion des anomalies.
L’outillage n’est pas tout. Le management visuel présente l’intérêt de donner de la visibilité sur une activité qui parfois demeure très opaque, puis le cas échéant d’imprimer une cadence, en limitant les encours et intégrant une logique de flux tirés…
Sans aller aussi loin, ce que nous cherchions en priorité au travers de ce Backlog Anomalies :
- De la visibilité
- De la réactivité
- Le repérage instantané des goulets d’étranglement
