Le STORYTELLING, c’est l’art de raconter des histories et de donner vie à nos utilisateurs cibles …
car oui on aime tous raconter mais aussi entendre de belles histoires !
Le visionnage de cette Demo réalisée par le pôle Ergonomie de Steria pour le concours MultiTouch SNCF me conforte dans l’idée de l’efficacité du STORYTELLING en Conception Centrée Utilisateur. En effet, je n’assiste pas passivement à une simple présentation de produit ennuyeuse, comme c’est souvent le cas, je me projette, j’entre dans le quotidien ou dans un moment de vie d’un véritable utilisateur.
Le point de départ, c’est donc toujours l’utilisateur, notre persona par exemple. Dans cette démo, c’est « Oscar, un jeune homme bien sous tout rapport, drôle, intelligent … », quelqu’un surtout qui a des BUTS à atteindre et des TACHES à réaliser.
Le STORYTELLING va simplement scénariser le tout, l’enrober de faits et ajouter une dimension humaine, affective et émotionnelle pour captiver l’attention et favoriser la mémorisation. Et c’est vrai qu’au final, après avoir visionné les autres films (car il s’agit d’un concours, il y a même un vote), c’est bien celui-ci qui me laisse la meilleure impression, d’autant que les interactions sont plutôt bien pensées.
De l’audace mais surtout ne pas oublier l’interface
Qu’il soit textuel ou animé, le storytelling ne doit pas perdre de vue le produit qu’il sert !
Pour être efficace notamment en phase de conception, le scénario doit donc se centrer avant tout sur l’activité des utilisateurs. Aussi les buts doivent-ils représenter le fil rouge de l’histoire.
On doit impérativement mettre l’accent sur l’interaction (le plus important dans ce contexte). Dans cette DEMO, c’est aussi le cas avec par exemple l’interface constamment en toile de fond, un dialogue Homme - Ordinateur permanent, mais aussi du mouvement, quelques gros plans appropriés, des éléments de narration et d’incitation bien placés .
Pour rappel, ma posture est celle d’un coach agile qui accompagne une organisation cherchant à atteindre, pour diverses raisons, le niveau de maturité 3 CMMI, mais souhaitant garder un mode de fonctionnement agile fondé sur des pratiques SCRUM et XP.
Voici donc la marche à suivre pour RSKM, “Gestion des risques“, l’un des domaines du Niveau de maturité 3, dont l’intention est de « identifier des problèmes potentiels avant qu’ils surviennent de telle sorte que les activités pour traiter les risques puissent être planifiées et déclenchées au besoin tout au long de la vie du produit ou du projet afin que les impacts nuisibles à l’atteinte des objectifs soient atténués ».
La gestion des risques est une activité indispensable à tout projet informatique ou pas. D’ailleurs le risque est inhérent à toute activité. DANS LE CADRE D’UNE APPROCHE combinant AGILE et CMMI, la gestion des risques est encore PLUS EFFICACE : collective, omniprésente et facilitée !
Au programme donc, RSKM dans une perspective Agile CMMI :
Quels sont les objectifs spécifiques à satisfaire OBLIGATOIREMENT?
Quelles sont les pratiques spécifiques initialement recommandées, et comment l’agilité se marrie-t-elle avec celles-ci?
Quels sont les objectifs génériques à satisfaire OBLIGATOIREMENT ( Niveau 2 & 3), et comment se positionne l’agilité sur les pratiques génériques initialement recommandées?
1 OBJECTIF(S)SPECIFIQUES A SATISFAIRE OBLIGATOIREMENT POUR CMMI
RSKM SG1 : Se préparer à la gestion des risques OK AGILE CMMI
Un travail de préparation est requis. Ce travail consiste à documenter la stratégie d’identification, d’analyse et d’atténuation des risques. Agile ou pas : on doit le voir comme une aide. Un petit guide, incluant des checklists est toujours précieux au démarrage d’un projet. J’en ai moi-même rédigé il y a quelques années. Ce travail relève de ce que j’appelle le Process Agile : il est à disposition des équipes et du ScrumMaster quand le projet démarre. Dans un contexte Agile-CMMI, c’est indispensable sans être véritablement contraignant.
RSKM SG2 : Identifier et analyser les risques OK AGILE CMMI
Passé la préparation, on entre dans le vif du sujet, cette fois au niveau du projet. Les risques doivent être identifiés et analysés. Les méthodes Agiles contribuent fortement au travail d’identification des risques, en particulier quand le projet est lancé : c’est un des premiers atouts d’une gestion agile des risques.
RSKM SG3 : Atténuer les risques OK AGILE CMMI
Une fois identifiés et analysés, il faut tout simplement les gérer. Je conseille aux équipes de rendre cette gestion la plus visible possible en adoptant l’AGILE RISK BOARD, à placer au cœur du radiateur d’informations. Là encore, cette pratique est littéralement décuplée sur les projets Agiles.
Agile Risk Board - Jean Claude Grosjean
Voilà donc trois objectifs à atteindre. Est-ce un problème pour l’agilité ? Non, et bien au contraire. Un process, des pratiques (l’AGILE RISK BOARD) et des équipes Agile CMMI permettent d’atteindre largement ces objectifsd’une manière résolument différente : à la fois organique (intégrée) et spécifique (au travers de différents RDV)
2 PRATIQUES(S) SPECIFIQUES DE REFERENCE RECOMMANDEE POUR CMMI
Il s’agit des pratiques recommandées dans le modèle théorique. Non imposées, elles servent souvent de guide pour ceux qui démarrent leur projet d’amélioration des processus mais peuvent être remplacées par des pratiques alternatives, contextualisées à l’entreprise, pourvu qu’elles permettent d’atteindre l’objectif fixé. L’idée pour nous est de prouver qu’avec un process Agile, vous gérez les risques! Les trois premières pratiques relèvent du process Agile et sont menées hors projet.
RSKM-SP1.1 Déterminer les sources et les catégories de risques. OK AGILE CMMI
Rien de très agile la dedans en effet. Des bonnes pratiques existent en la matière. Cela passe par des rapides checklist, la connaissance des sources potentielles (externes ou internes) et l’émergence de catégories : technique, fonctionnels, métiers, fournisseurs …, le tout en capitalisant sur les projets passés. Pourtant, garder l’esprit Agile reste la clé de ce petit guide fondé sur l’expérience et adapté à ses destinataires : juste ce qu’il faut ! Qui : Coach Agile Quoi : Guide de gestion des risques
RSKM-SP1.2 Définir les paramètres utilisés pour analyser et catégoriser les risques ainsi que les paramètres utilisés pour contrôler la charge de gestion des risques. OK AGILE CMMI
Idem, nous sommes dans du Process Agile, et des bonnes pratiques existent : échelle de probabilité d’occurrence, échelle d’étendue de l’impact et sévérité. C’est du classique, c’est simple mais ça marche bien. Qui : Coach Agile Quoi : Guide de gestion des risques
RSKM-SP1.3 Etablir et maintenir la stratégie qui sera utilisée pour la gestion des risques OK AGILE CMMI Toujours du process Agile avec une description de la façon dont on va procéder sur les projets. On insistera ici sur l’aspect intégré et collectif de la gestion agile des risques mais aussi sur les points de contrôle et de surveillance beaucoup plus fréquents (réunion de planification, daily scrum, revue de sprint, Agile Risk Board…). Un rappel de ces éléments est nécessairement effectué dans le Plan de Projet. Qui : Coach Agile Quoi : Guide de gestion des risques - Plan de projet
RSKM-SP2.1 Identifier et documenter les risques. OK AGILE CMMI On est cette fois dans le projet. Le sprint 0 est le moment idéal pour compléter un travail probablement initié auparavant (business oblige !). J’insiste pour que cette démarche soit collective : l’identification des risques par des équipes pluri-disciplinaires est en effet généralement plus riche et plus efficace. L’autre avantage est de partager cette nouvelle connaissance sur les risques du projet. L’output de cet atelier de travail « Risques » est évident : une liste des risques. Qui : ScrumMaster - Product Owner - Equipe Quoi : Liste des risques (XLS, PPT ou Wiki)
RSKM-SP2.2 Evaluer et catégoriser chaque risque identifié en utilisant les catégories et les paramètres de risques établis et déterminer leur priorité relative. OK AGILE CMMI
Cette pratique va de pair avec la précédente, et se traite au cours du même atelier de travail puisque les risques identifiés sont catégorisés et priorisés selon les paramètres établis dans le petit guide de gestion des risques. Qui : ScrumMaster - Product Owner - Equipe Quoi : Liste des risques priorisée (XLS, PPT ou Wiki)
RSKM-SP3.1 Développer un plan d’atténuation du risque pour les plus importants du projet tel que défini dans la stratégie de gestion des risques. OK AGILE CMMI
RSKM SP3.1 , tout comme la pratique suivante RSKM SP3.2, ne se limite pas à l’atténuation des risques mais traite aussi du plan de contingence pour les risques avérés. Ces pratiques sont les forces de l’Agilité. Ce travail permanent est médiatisé par l’Agile Risk board qui fait de la gestion des risques l’affaire de tous. La pratique est donc collective même si le ScrumMaster y joue un rôle essentiel : facilitateur dans l’âme sur toutes ces questions, il est là pour lever (avec l’équipe) les obstacles se dressant devant elle. Il est par ailleurs aisé d’ajouter un volet Risques sur un Backlog de Sprint et d’y maintenir une sorte de Top Ten des risques. Sur les projets que je coache, c’est le ScrumMaster qui gère les Backlogs produit et de Sprint qui s’en charge. A tous les RDV de chaque sprint, les risques sont donc identifiés, analysés et gérés collectivement. Qui : ScrumMaster - Product Owner - Equipe Quoi : Agile Risk Board, Réunion de planification, Daily Scrum, Revue de sprint, Rétrospective
RSKM-SP3.2 Surveiller périodiquement le statut de chaque risque et mettre en œuvre selon les besoins, le plan d’atténuation du risque. OK AGILE CMMI
Le management visuel : quel atout pour l’agilité !
l’Agile Risk Board permet beaucoup de choses mais plus formellement chaque début (réunion de planification) et chaque fin de sprint marquent des jalons essentiels pour la gestion Agile des risques: volet dédié dans l’ordre du jour, fiche de synthèse à chaque fin de sprint incluant une partie risque, ce sont des passages obligés dans une perspectivel Agile-CMMI. Qui : ScrumMaster - Product Owner - Equipe Quoi : Agile Risk Board, Réunion de planification, Daily Scrum, Revue de sprint, Rétrospective
3 OBJECTIF(S) GENERIQUES A SATISFAIRE OBLIGATOIREMENT POUR CMMI, et PRATIQUES ASSOCIEES
RSKM GG1 : Réaliser les objectifs spécifiques OK AGILE CMMI
En somme pour RSKM, les 3 objectifs de préparation, d’identification, d’analyse et d’atténuation doivent être atteints.
RSKM GG2 : Institutionnaliser le processus en tant que processus discipliné OK AGILE CMMI
Cet objectif est nécessaire dans les contextes CMMI et Agile CMMI. Comme pas mal d’autres domaines de processus (par exemple La gestion des exigences), il ne nécessite pas forcement une adaptation des pratiques Agiles, mais plutôt un élargissement de celle-ci à l’entreprise : « J’ai réussi un projet agile, et je souhaiterais capitaliser et faire en sorte que mes autres projets en bénéficient ». Des expériences que je capitaliserais à nouveau pour les améliorer. On parle donc de PROCESS AGILE et d’ENTREPRISE AGILE.
RSKM-GP2.1 Établir et maintenir une directive organisationnelle traitant du processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
C’est un élément incontournable de mon Process Agile. Je m’appuie généralement sur le sponsor pour travailler cette directive qui vient d’en haut. Le plus souvent, elle reste générique (portant sur les méthodes agiles) mais on peut aborder brièvement, c’est mieux, la gestion « agile » des risques . C’est en quelque sorte officialiser ce mode de gestion dans l’entreprise. Qui : Coach Agile, Sponsor, Direction, Equipes
RSKM-GP2.2 Planifier le processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
Une adaptation des pratiques agiles est nécessaire puisqu’on doit introduire pour chaque projet un plan de projet ou charte projet qui décrira dans les grandes lignes le Qui, Quoi, Quand, Ou du projet. Dans ce document, un volet sera consacré à la gestion des risques, décrivant le Comment sur le projet. Je conseille aux équipes de le faire en Sprint 0 et demande au ScrumMaster de s’en charger, en s’appuyant sur le guide de gestion des risques. C’est un petit doc, commun à beaucoup de domaines de process CMMI (exigences, risques, qualité …). C’est court, PPT, Word ou Wiki. Qui : ScrumMaster.
RSKM-GP2.3 Fournir les ressources adéquates pour le processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
Preuve doit être donnée que les ressources adéquates (humaines, outils …) ont été fournies et que l’attribution de ces ressources fut suffisante. Dans notre cas, cela passe entre autres par le choix de l’outil de Backlog de sprint qui pourrait intégrer le volet risques, et par l’organisation d’un workshop dédié au risques en Sprint 0.. Cette activité fait partie intégrante du rôle du ScrumMaster, en Sprint 0. Donc pas de problème. Qui : ScrumMaster.
RSKM-GP2.4 Assigner la responsabilité et l’autorité pour mettre en œuvre le processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
C’est une composante du Process Agile, à inclure dans le Plan de projet. Qui fait quoi ? On s’attachera ici à décrire l’approche résolument collective de la gestion agile des risques (portée par l’équipe du début à la fin du projet) et la forte activité de facilitation du ScrumMaster sur cette activité. Qui : ScrumMaster
RSKM-GP2.5 Former les personnes qui mettent en œuvre ou soutiennent le processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
Cela fait partie de mon travail de coach Agile. J’aborde cette problématique dans les formations aux méthodes Agiles au sein de l’organisation. L’équipe devra prendre conscience de celle nouvelle gestion et du rôle qu’elle y joue mais un effort particulier devra être mené auprès du ScrumMaster, tant son rôle d’animation et de facilitation est intense sur le sujet. Qui : Coach Agile.
RSKM-GP2.6 Placer les produits d’activité identifiés du processus Gestion des risques au niveau de contrôle approprié… OK AGILE CMMI
Comme sur tous les projets informatiques … Il s’agit du niveau de configuration d’éléments comme la liste des risques, ou même des photos de l’Agile Risk board placées sur le wiki. Les CR de réunions de planification ou de sprint rentrent aussi dans cette catégorie. Qui : ScrumMaster.
RSKM-GP2.7 Identifier et impliquer les parties prenantes concernées par le processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
Comme pour la gestion des exigences, un petit tableau dans le Plan de projet fait en Sprint 0 est tout à fait pertinent. Le ScrumMaster est le responsable du plan de projet et le facilitateur de l’activité « Gestion des risques ». Pourtant, je ne l’associerai pas à l’acteur principal tant l’équipe, au quotidien, est partie-prenante. Qui : ScrumMaster.
RSKM-GP2.8 Suivre et contrôler le processus Gestion des risques … OK AGILE CMMI
Cette pratique consiste à suivre l’avancement des activités de gestion des risques sur la base d’indicateurs, vis-à-vis de son plan de mise en œuvre. La fin du sprint est de ce point de vue un jalon essentiel. Cela fait partie « par défaut » des attributions du ScrumMaster (également garant du process) mais un coach agile peut aussi s’impliquer dans cette pratique. Qui : ScrumMaster - (et Coach Agile)
RSKM-GP2.9 Évaluer objectivement le respect du processus Gestion des risques… OK AGILE CMMI
Relié aussi au GP2.2. C’est du QA. Le ScrumMaster étant le garant de la bonne application du Process Agile sur le projet, cela fait partie « par défaut » de ses attributions. Un coach agile de l’organisation ou externe peut aussi se charger de cette évaluation. Maintenant attention, le Process Agile est adaptatif…il faut en tenir compte dans le cadre de cette pratique. Qui : ScrumMaster - (et Coach Agile)
RSKM-GP2.10 Revoir l’état du processus Gestion des risques avec la hiérarchie et résoudre les problèmes… OK AGILE CMMI
Il s’agit essentiellement de donner de la visibilité à la hiérarchie pour que celle-ci puisse entre autres résoudre les problèmes soulevés. Et c’est justement le rôle du ScrumMaster. Il peut s’appuyer sur des éléments de l’Agile Risk Board. Qui : ScrumMaster, Hiérarchie
RSKM GG3 : Institutionnaliser le processus en tant que processus ajusté OK AGILE CMMI
Comme précédemment, pas facile mais nécessaire (pour la maturité 3). On est plus que jamais dans du Process Agile… du standard certes mais dans une vision adaptative et non figée, fondée sur l’amélioration continue.
RSKM-GP3.1 Établir et maintenir un processus Gestion des risques ajusté OK AGILE CMMI
Une description du processus Agile « standard » de l’entreprise doit être disponible (dont la gestion agile des risques). Elle servira de référence, mais sera ajustée à chaque projet (cela doit être prouvé), Une AGILITE en CONTEXTE requise par CMMI. Oui vous avez bien entendu ! Définir le Process Agile standard, de manière collaborative et participative, cela fait partie de mon travail. Quant à l’adaptation au projet : c’est le boulot du ScrumMaster avec l’équipe, le Product Owner et le Coach Agile si nécessaire. Cette adaptation sera documentée dans le Plan Projet. Qui : Coach Agile, les ScrumMaster, les Product Owner, les Equipes
RSKM-GP3.2 Collecter l’information d’amélioration du processus Gestion des risques OK AGILE CMMI
Le projet doit se servir de retour d’expérience à la fois pour le Process Standard et pour les autres. C’est très agile, c’est très adaptatif (niveau organisation), et c’est la base de l’amélioration continue. Les agilistes doivent se féliciter de cette pratique. Revue de sprint, Rétrospective de sprint et de projet sont des moments privilégiés pour cette pratique. Qui : Agile, les ScrumMaster, les Product Owner, les Equipes
BREF VOUS L’AVEZ COMPRIS, CMMI RSKM et AGILE… C’EST SANS RISQUES !
… le face à face, les discussions et les échanges autour du tableau blanc !
Les workshops ou « Ateliers de travail » se multiplient dans le cadre des projets informatiques, désormais le plus souvent, à l’initiative même du Client. Réunions ou atelier de travail, vous le savez depuis longtemps, mon cœur ne balance plus … Mais laissons de côté mes préférences, laissons tomber l’effet de mode, et soyons pragmatique, factuel !
Le face à face au tableau blanc c’est en effet le mode de communication le plus efficace !
(bien loin devant le téléphone, chat, video conférence , l’email ou l’échange de doc papiers)
Communication Modes Effectiveness - Scott Ambler
Et si, ce n’était pas tout simplement, cette redoutable efficacité qui rendait ce format aussi populaire ! L”avantage des travaux de Scott Ambler et d’Alistair Cockburn, auteurs de ce schéma, c’est qu’on peut les vérifier au quotidien sur nos propres projets.
Moi même, je suis régulièrement amené à travailler en mode distant ou à coacher des équipes distribuées… et croyez-le ou non :
ce sont ces face à faces au tableau blanc, marqueurs à la main que je regrette le plus.
Ce sont bien, ces dailyscrum les yeux dans les yeux devant le taskboard du radiateur d’information, le post-it à la main qui le plus font défaut aux équipes distribuées
A distance, tout se complique…
le dialogue perd de sa superbe. Il devient vite incertain pour un résultat bien souvent aléatoire malgré une dépense d’énergie qui elle est bien réelle. Tenez la semaine dernière, j’ai facilité une revue de sprint et une rétrospective (SCRUM) avec une équipe scindée en deux (France / Inde)… et bien, même avec des participants qui jouaient le jeu, et le support d’un bon ScrumMaster, ce fut très sport !
Car se passer des ateliers en face à face , travailler à distance (au téléphone par exemple) c’est dire adieu à tous ces précieux indices qui font la richesse de la communication humaine. Des plus évidents (le visuel, la proximité, la 3D, le mouvement…) aux plus anodins.
Le temps de latence fait partie de ces derniers, et c’est d’ailleurs un américain, membre de notre équipe agile, habitué de l’off shore qui me l’a dernièrement fort justement rappelé.
Ces questions-réponses en temps réel, ces feedbacks immédiats, ces interruptions, et indices non verbaux en parallèle, laissent en effet la place à quelques silences énigmatiques, sujets à toutes les interprétations, des silences que vous couperez par une relance hasardeuse qui viendra (et c’est pas de bol) interférer avec une réponse inaudible déclenchée au même moment !
Bref, tout cela pour vous dire que la distance physique (et temporelle pour l’offshore) rendra toujours vos projets distribués plus risqués et plus difficiles à mener, que vos projets menés avec une équipe colocalisée. Je n’insisterai jamais assez :
« le travail coopératif au tableau blanc, y a que cela de vrai ! »,
un mode de communication dans lequel les valeurs Agiles (Courage, Respect, Communication, Feedback et Simplicité) se retrouvent plutôt bien !
La modularité se mesure dans la capacité qu’ont les composants du portail d’entreprise d’être séparés et recombinés, tant d’un point de vue fonctionnel qu’ergonomique. Elle confère au portail à la fois simplicité, cohérence, flexibilité et évolutivité, attributs attendus des portails nouvelle génération.
Certes, la conception ergonomique et fonctionnelle d’un portail d’entreprise reste avant tout centrée sur l’activité des utilisateurs finaux, mais se transforme, dans une approche hautement modulaire, en un véritablejeu de construction hiérarchisé et fondé à la fois sur un système de BLOCS et de CONNECTEURS.
Portail d’entreprise et conception modulaire
DES BLOCS …
Les blocs sont de taille différente et intègrent en leur sein contenus et fonctionnalités.
Unité de base du système et intégré à la page Web, le bloc simple est l’élément dont l’utilisateur final est le plus familier. De hauteur et de largeurs variées, il se découpe en trois zones et possède :
une zone d’en tête «Header» laissant apparaître un titre et diverses fonctionnalités, le plus souvent de contrôle du bloc (maximiser, réduire, fermer, afficher, masquer …)
une zone centrale composée d’une grande variété de contenus (texte, tableaux, graphiques, vidéos, cartes interactive, et widgets en tout genre)
une zone Footer, facultative, dont le traitement visuel et fonctionnel diffère très largement selon les contextes.
Les blocs simples peuvent être ou non regroupés (en Vue et/ ou en Groupe de blocs ).
Leur association donnera ensuite naissance aux pages web, qui elles-mêmes associées, constitueront les rubriques qui au final formeront le PORTAIL D’ENTREPRISE (BLOC le plus élaboré).
ET DES CONNECTEURS
Les connecteurs permettent quant à eux d’agir et de lier les blocs entre eux. On peut les regrouper pour l’essentiel en trois catégories:
Éléments de contrôle et d’interface : Il s’agit d’actions portant sur le bloc lui même (maximiser, réduire, fermer, désactiver et d’autres actions plus évoluées relatives à l’apparence et au positionnement), de fonctionnalités de confort (imprimer, télécharger, envoyer à un ami, créer un PDF…), de paramètres d’affichage du contenu, depuis le nombre d’items à afficher jusqu’au sélecteur de date et de produits
Éléments de navigation : Il s’agit essentiellement des barres de navigation principale et secondaire permettant de naviguer de rubriques en rubriques et de pages en page au sein de l’arborescence. Les items de la zone « utilitaires » (affichés le plus souvent en haut de page) relèvent de cette catégorie, tout comme la navigation contextuelle (entre pages et / ou blocs), les onglets intrapage, et les différentes vues d’une même page…
Éléments sociaux et collaboratifs : Il s’agit de fonctionnalités permettant d’engager des utilisateurs avec d’autres autour d’une thématique donnée affichée par exemple sur un bloc simple (annoter, commenter, tagger, voter, recommander…)
Bref, choisissez, déclinez et arrangez vos blocs, liez-les par les connecteurs les plus appropriés, et surtout AMUSEZ-VOUS !
